国有企业既要就肩负保持社会稳定及（jí）国家经济（jì）安全的使命（mìng），也（yě）要（yào）实现企业（yè）的可持续发展和（hé）提（tí）升竞争（zhēng）优势。为了（le）实现这（zhè）个目标。人才（cái）的（de）重要性更为彰（zhāng）显（xiǎn），人力资源（yuán）管理已经（jīng）成为企业一把手所关（guān）心的最重要的议题之（zhī）一。

目前（qián），国企面临（lín）的典型人力（lì）资源问题包括：

1、人才（cái）短缺：人员短缺或者人才技能不足（zú）已经（jīng）称为国企管理者最为头痛的人力资源问问题。新（xīn）业务找不到合适的人选（xuǎn），缺乏敢于（yú）创新及变（biàn）革的领军人物……追根溯源，这（zhè）些（xiē）国（guó）企尚未建立基于（yú）业务战略的系统的人（rén）力资（zī）源战略规划，缺乏系统（tǒng）的人（rén）才（cái）培养（yǎng）发（fā）展机（jī）制，未能提前（qián）储备和培养人（rén）才。

2、策略性人力资源（yuán）管理职能缺（quē）失，人力资源管理能（néng）力不足：一些国企人力资源部日常忙于招（zhāo）聘、考（kǎo）核、薪（xīn）酬福利发放等行政性事务，而缺乏策略性的人力资源（yuán）管理；人力资源战略规划、员工职业生涯发展规（guī）划、继（jì）续任划、员工能力发展与测评（píng）、骨干员工（gōng）长期（qī）激（jī）励计划等（děng）策略性的人才管理（lǐ）工作缺（quē）失。同时，一些国企人才资源管理人（rén）员存在知识、技能、经验不（bú）足的问（wèn）题；而（ér）各级管理者（zhě）对人力资（zī）源管理重视程度不（bú）够（gòu），也缺（quē）乏管理者必备（bèi）的人力资源管理（lǐ）技能。

3、缺（quē）乏市场化的人力资源管理机制；一（yī）些国企中还存在（zài）着“员工能进不能出”、“能上不（bú）能下”的现象，流动性极低，缺乏市场化的人力（lì）资源（yuán）管理机（jī）制。如，一（yī）些企业的绩效管（guǎn）理流于形式（shì），考核结果“轮流坐庄”，激励机制（zhì）还停留在“大锅饭”水平，员（yuán）工晋（jìn）升靠“排（pái）资论（lùn）辈”等（děng），这（zhè）些非市场化机制造（zào）成（chéng）人力资源缺乏活力，员工发展动力和压力不足。

面临这些棘手的问题，国企人力资源变革不可待。结合乐鱼和麦肯人力资（zī）本管理先进理（lǐ）念及服务国企客（kè）户（hù）取得的成功经验，提出国企人力资源（yuán）变革策略。

创（chuàng）新（xīn）人才管理模式，为企业培养高素质的人（rén）才队（duì）伍。

在传统的人力资源管理（lǐ）模式中，人力资源管理的重（chóng）点（diǎn）在于人才的（de）招聘和激励保留环节，而在组织融合、人际关系（xì）、工作（zuò）安（ān）排、成就感以及持续的职（zhí）业发展规划方面往往被忽略。如今，必须（xū）创新人才（cái）管（guǎn）理（lǐ）模式（shì）：在加强选聘（pìn）和员工保留（liú）的同时，注（zhù）意（yì）员工的（de）发展培（péi）养、合（hé）理配置及有效链接。通过（guò）关注这个三个因素，可以帮助国（guó）企提高员工能力（lì）、获（huò）得员工承诺、得到员工之间的沟通协作、从（cóng）而推动其业绩的提升。

 

图表（biǎo）3：麦（mài）肯“人才发展—配置—链接：模型

 

       目前一些（xiē）大（dà）型国企已经成功用“人才发展—配置—链接”理念，通（tōng）过推行一些措（cuò）施提升了人（rén）才管理水平。如在人（rén）才发（fā）展方面，根据公司业务（wù）重点厘清关键人才队伍，实现（xiàn）人才的提前储备和发展培养；明确员工（gōng）能力素质要（yào）求，设置针对性的分类培训课程，以提升培训效果；由“独（dú）木桥”发展为“双（shuāng）轨制”或者多通道的职（zhí）业发展路径，施行“导师制”和利用多种人才测评工（gōng）具评估和发展员工等；在人才配置方（fāng）面，施行轮岗、竞聘上岗制度、人才调配机制、建立同行（háng）业子（zǐ）公（gōng）司人才交流（liú）平（píng）台等（děng）；在人才链接方面，建立行业（yè）互动交流（liú）平台、员工（gōng）交流网络（luò）平台等。

提升（shēng）组织人（rén）力资源能力，实现人（rén）力（lì）资源管理模式转变

  企业人力资（zī）源管理的定位在（zài）不断转变（如下图所示）。目前，大多国企的人力资（zī）源管（guǎn）理仍停留在“第一代人力资源管理”，有的企业甚（shèn）至处于“人力资源管理初级阶段”。这就是要求人力资源管理者（zhě）在意识上的（de）转变和（hé）能力上的（de）提升。

                                   

  图表4：企业（yè）资源（yuán）管理定位（wèi）转（zhuǎn）

  国企人（rén）力资源管理模式的转变要求国企首（shǒu）先应健全人（rén）力资源管理的战（zhàn）略性职能（néng），包括人力（lì）资源（yuán）战（zhàn）略规划功能及（jí）关（guān）键人（rén）才识别和管理等（děng）方（fāng）面，对于低水（shuǐ）平、重复性劳动可以（yǐ）采用外包服务（wù）；集团公司应明确总部和下（xià）属单位人力（lì）资（zī）源管理模式，总（zǒng）部可（kě）建立（lì）专业服务（wù）中心(COE)和共享服务中心(SSC),并向子公司合理授（shòu）权，提（tí）高人力（lì）资源管（guǎn）理效率；另（lìng）外，应逐步提（tí）升各级管（guǎn）理者（zhě）的人力资源管理水平（píng），让管理者理解和运用人力资源管理的“共同语言”，提升（shēng）组织（zhī）人力资源管（guǎn）理能力。

        建立（lì）市（shì）场化的人（rén）力资源（yuán）激励机制，传递压力，提（tí）升活力

        国企应（yīng）逐步建（jiàn）立（lì）市（shì）场化的人力资源激励机制，从招聘开（kāi）始，把握好人（rén）才管理的各个环节。如，利用人才测评工具建立科学的人才甄选流（liú）程来（lái）选拔优秀人才（cái），优秀绩效考（kǎo）核标准和考核主题提升绩效考核的信度和效度（dù），并逐步建立（lì）绩效导向文化，建立业绩考核、能力（lì）素（sù）质（zhì）、知识经验等多维度的（de）员工评价（jià）体系合理评估员工（gōng），设立市场化的绩（jì）效（xiào）目标及相应的市场化（huà）薪酬水平和付薪机制等。有效（xiào）的人力资激励机制将使企（qǐ）业人才（cái）队伍充满活力，为（wéi）企业创造最佳（jiā）业绩（jì）。

        打破（pò）旧制度，建立新机制势必面临一（yī）定的变革（gé）阻力。人（rén）力（lì）资源管理者在推动变革（gé）时要获得企业（yè）高层（céng）的（de）支持（chí）、在企业变革内部寻找和（hé）培养“变革的种子”，并通过（guò）对一个人“胜利成果”的（de）不断宣（xuān）传和员工沟通（tōng）来加强（qiáng）变革气氛，获取变革成功。从国（guó）际（jì）先（xiān）进（jìn）企业人（rén）力资源（yuán）发展过程来看，人力资源管理者就是（shì）要抓（zhuā）住了变革（gé）期的“黄金机会”，勇于承担变革倡导者角色（sè），而由后台支持成功转变为支撑企（qǐ）业业务发展的重（chóng）要“战略伙伴”，称为企业最高决（jué）策者的左膀右臂！