作为一个战略咨（zī）询顾问，我们要承认的是（shì）所有经典企业战略理（lǐ）论都为我们指明：可以假设通过运用一（yī）系（xì）列功能强大的分析工（gōng）具，就能使企业的高管（guǎn）得以相当（dāng）准（zhǔn）确地预测任（rèn）何业务（wù）的前景，从而选择明（míng）确的（de）战（zhàn）略方（fāng）向（xiàng）。

因此，当（dāng）我们为（wéi）企业（yè）开始进行战略规划的时候，我（wǒ）们努力使自（zì）己制定战略决策的流（liú）程尽可能（néng）严密而精确，所以忙于收集财（cái）务和经营数据（jù）做出预测，而最后为（wéi）企业高（gāo）管提供一份有（yǒu）关企业未来发展方向的（de）冗长（zhǎng）报告。但实（shí）际（jì）上，现在大多数的企业（yè）战（zhàn）略规划（huá）几乎与战略无关，它们仅（jǐn）仅是三（sān）年或五（wǔ）年（nián）的滚动（dòng）资（zī）源（yuán）预算和（hé）某种类型的市场份额预测。这些被称（chēng）为战（zhàn）略规划的数据，认（rèn）为是将（jiāng）以某种方式产（chǎn）生一种条理清晰的战略，而实（shí）际上（shàng）它可能（néng）会导致错误的（de）预期。

战略（luè）的本质很简单：为企业找到一条成功的道路（lù）。当回（huí）到战略规划原始意义的时候，我们发现变化（huà）越来（lái）越快的世界（jiè）已经难以依靠（kào）冗长的战略规划报告去（qù）为企业找到成功的道路（lù）。所以目前顾问的战略规划报告已不仅仅是（shì）数（shù）据的分析（xī），它（tā）需要包括两（liǎng）方面（miàn）内容：一是用基于现（xiàn）实的战略，锁定企业的道路并落实成（chéng）为一年一度的经营计划——这是企业战略的确定（dìng）性（比（bǐ）如说企业的文化（huà），使命）；二是在固化的战略（luè）（确定性的战略）外，检（jiǎn）测并利（lì）用你所处环境中的（de）一些变化（huà）（如（rú）技术、消费（fèi）者（zhě）喜好、法律（lǜ）、资源价格或竞争行为的变（biàn）化），为战略工作启动（dòng）一个（gè）独立的、非年度性的、以机遇为（wéi）主导（dǎo）的进程——这就是（shì）企业战略不确定性。

企业战略的确定性，在于利（lì）用传统方（fāng）法（fǎ），合理分（fèn）析企业的现状，控制风险，保证企业经营的持续性，同时避免企业管理层因（yīn）为无（wú）法找到有（yǒu）效的战略完全放弃（qì）对（duì）规划过程进行严格分（fèn）析的（de）做法，而单凭直觉做（zuò）出（chū）决（jué）策。例如：国内的（de）德（dé）隆系，运（yùn）用证券市（shì）场不（bú）断扩（kuò）张（zhāng）的同（tóng）时，迷失（shī）在企业经营的合理性（xìng）之外，强调市（shì）场的变（biàn）化（huà）性，却忽（hū）略企业（yè）发（fā）展（zhǎn）的稳定性。我们需要在战略（luè）规划中，将（jiāng）发（fā）展定在（zài）可控范（fàn）围内前（qián）进。企（qǐ）业战略不确定性，是始于环（huán）境的变（biàn）化性。举（jǔ）个（gè）例子（zǐ）：3G技术的（de）出现使（shǐ）得通过（guò）移（yí）动电话传送流式视频成为（wéi）可能。移动（dòng）电话（huà）生产商、电信公司和媒体公司都需要制定（dìng）利用这一变化（huà）的战（zhàn）略。虽然这些变（biàn）化有着长期的（de）影响，但（dàn）企业（yè）必（bì）须现（xiàn）在（zài）就抢占位置。我们（men）需要（yào）在战（zhàn）略（luè）规划中，制定一（yī）个系统，快速而娴熟地驾驭企业所面对的所有变化，并根据这种变化随时改变我们战略规划中固化的那一部分。

以上，是企业（yè）战略规划的两（liǎng）个（gè）核心：一、确定我们（men）的（de）道路；二、不确定其可行程度，不断更（gèng）正，寻找机（jī）遇。

对于企业战略（luè）的确定性（xìng）与不确（què）定性的（de）其余问题，我（wǒ）将在下期季刊里继续（xù）讨论。

作者：乐鱼和麦肯咨询（xún）顾（gù）问 周建（jiàn）先生