大（dà）多数的杰出领导者都有一个很重要的（de）共（gòng）同点：他们的（de）EQ都很（hěn）高（gāo）。专业能力只是主管应该（gāi）具备的基本能力，高的（de）EQ，才能造就出真正卓越（yuè）的领（lǐng）导人。尽管（guǎn）每个人的EQ生来就不（bú）一样，但是只（zhī）要采（cǎi）取正确的方（fāng）法，领导（dǎo）者仍然（rán）可以培养出很高的（de）EQ。您知道EQ是由（yóu）哪些要素所组成？要有系统地提高EQ，经（jīng）理人（rén）应该采取哪些行动？    

每一位企业（yè）人士都知道这么一个故事：一位（wèi）很有智慧（huì）且能力很强的主管，被拔擢到领导（dǎo）者的地位，最后却落（luò）到失败（bài）的下场；他们（men）也大多知道（dào）另一个故（gù）事：一位拥有充（chōng）实--但（dàn）非杰（jié）出--知识（shí）及技能的人，被拔擢到（dào）相（xiàng）同的（de）位置后，却一路飞（fēi）黄腾达。 这两个（gè）故事，显然支持一（yī）般（bān）人普（pǔ）遍（biàn）认同的一个观点，那就是（shì）在（zài）寻找一（yī）位（wèi）具（jù）备"正确内涵"的领导者时，与（yǔ）其说（shuō）是一（yī）个科学过程（chéng），不（bú）如说（shuō）与艺术更有关连。毕竟，卓越领导者的（de）个人风格因人（rén）而（ér）异。                  

有些领导者个性（xìng）温和，善于分析事理：有些领导者则喜欢高高在上地发号施令。同样重（chóng）要的是，不同情（qíng）境往往（wǎng）要不同的领导风格。例如在（zài）购并另一（yī）家公司时，最好（hǎo）派一位个性细腻且善于协商的人主其事；如果公司（sī）已陷入危机，亟待大（dà）力整顿时，就需要一（yī）位能施（shī）展魄力的领导者（zhě）。                       

大多数（shù）有效领导者（zhě）有一个很重要的（de）共同点（diǎn）：他们的EQ（emotional intelligence）都（dōu）很高（gāo）。 

多数有（yǒu）效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很（hěn）高。我并不（bú）是说智商（IQ）或专业技术能力不重要（yào），它们和领导者是否优秀当然有关（guān）连，不过它们多半是"门槛能力"（threshold capabilities），亦即是它们是晋升为主管应具备的入门能（néng）力（lì）。

多研究明显显示，EQ才是（shì）卓（zhuó）越（yuè）领导的必要条（tiáo）件。就算某人受过全世（shì）界（jiè）最好的学术训练（liàn）、拥有（yǒu）最敏锐的观察力、善（shàn）于（yú）分析事理，且能（néng）源源不断地想（xiǎng）出各式（shì）各样的绝佳点子，但如果（guǒ）他（或她）的EQ很低，仍然称不（bú）上是一位伟大的领导者。

过去一（yī）年来，我和几位（wèi）同事致（zhì）力于EQ的研究，企图了解EQ和（hé）工作绩效，特别是（shì）和领导者的工作绩效之间（jiān）的关系。我们观察到（dào）EQ如何左（zuǒ）右人（rén）们的（de）工作表现。下文将一一（yī）探（tàn）讨（tǎo）这些问题（tí），并分别剖析（xī）构成EQ的（de）五个要素：自我意识（self-awareness）、自我（wǒ）调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（qiǎo）（social skills）（请参阅（yuè）附录一：EQ的五大要素）。

评估（gū） EQ

多数大公司都聘请（qǐng）有经验丰富的心理（lǐ）学家，藉着开（kāi）发（fā）目前已（yǐ）广为人知的"能力鉴定模型"（competency model），用来寻找（zhǎo）、训（xùn）练（liàn）及（jí）培育公司里有领袖潜（qián）力的明日之星。这（zhè）些心理学家亦针（zhēn）对基层主管设计出类似（sì）的能力鉴（jiàn）定模型。最近几年，我搜集并分析了一百（bǎi）八（bā）十八家公司（sī）的（de）能力（lì）鉴定模型（xíng），其中（zhōng）大多是全球知名的大企业（yè），包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空公司，及苏西（xī）信托公司（sī）（Credit Suisse）等。

在分析这些企业（yè）所采用的（de）能（néng）力（lì）鉴（jiàn）定模（mó）型时，我希望能归纳（nà）出（chū），究竟（jìng）是什么能力可以让员（yuán）工（gōng）有卓越（yuè）的（de）表现，同时我（wǒ）想要进一步了解（jiě），该能力对工作绩效影响程度为（wéi）何。我把这些大（dà）企业鉴定员（yuán）工的能力粗分为三类：

一、纯（chún）粹技（jì）术性技能，如会计、事业规（guī）则；

二、认知能力，如分析推理；

三（sān）、能展现EQ的能力（lì），如（rú）与他人（rén）合作的能（néng）力（lì）、领导及推（tuī）动变革的成效等。

在设计某（mǒu）些能（néng）力鉴定模型时（shí），心理学家会请大公司的资深经理人明白（bái）地说出，哪类能力最能（néng）描述（shù）组织内大多数杰出的领（lǐng）导者（zhě）。在设计另些（xiē）模型时，这些心理学家则使用较客观的（de）标准，如（rú）事业部门（mén）的获利率，去评（píng）估高阶经理人的领导能力，以明（míng）了所谓的明星（xīng）级主管（guǎn）是否真的优（yōu）于较平庸（yōng）的主管。

接下来，心理学家开始进行密集的访谈及测（cè）验，并做（zuò）成（chéng）绩评比。此一过程最后产生一张清单，上面列出（chū）一位有效领导者应具备的要件。这类清单（dān）包含（hán）的项目（mù）从七个（gè）到十五个不（bú）等，如主动积（jī）极（jí）、有策略性眼光等（děng）。

当我仔（zǎi）细分析这些资料时，发现了（le）一（yī）件令人（rén）惊讶的事实。没（méi）错，智商的确是卓越绩效的动力（lì）之一，而具备远（yuǎn）大的眼光及有（yǒu）长远的方向等认（rèn）知能力，对一位领导者来说（shuō）也很重要，然而当我精（jīng）确（què）计（jì）算（suàn）纯技术技能、智商及EQ对卓（zhuó）越绩效（xiào）的贡献比重时，却发现任何层级都一样：EQ对卓越绩效的贡（gòng）献比（bǐ）重是其余两者（zhě）的（de）两（liǎng）倍。

我的（de）分析结（jié）果进一步显示：愈到组（zǔ）织高层（céng），EQ愈显得重要（yào），而（ér）技术技（jì）能的差（chà）异则愈发不（bú）相（xiàng）干。

换言之，一个（gè）人的阶级（jí）越高，他又（yòu）被视为绩（jì）效（xiào）高手，那么他的卓越绩（jì）效一定和其EQ成正比关系（xì）。在比较高阶领导者中（zhōng）的（de）绩效高手（shǒu）和表现平平者的（de）能力（lì）时，近（jìn）百分之九（jiǔ）十是EQ，而不是（shì）认知能力方面的差异。

其他学者（zhě）的研究也证实，高EQ不仅能（néng）造就出卓越的领（lǐng）袖，也有助于（yú）他们带领员工发（fā）挥潜能，从而创（chuàng）造出优越的工作绩（jì）效。已故的人类及（jí）组织行为知名（míng）学者麦克里兰（David McClelland）的发现，就是（shì）一个很好的例子。

一（yī）九六六年，麦（mài）克（kè）里兰（lán）以一家（jiā）全球性食品公司为对象进行一项研究。他发现，凡具（jù）备极EQ的资深经理人（rén），他们所（suǒ）领导的事业（yè）部（bù）门每（měi）年（nián）营收（shōu）达成（chéng）率竟（jìng）然超（chāo）过（guò）目标二成（chéng）。至于那些EQ很低（dī）的资深（shēn）经理人，他们所领导的（de）事业部门（mén）年营收达（dá）成率则低于目（mù）标二成。有趣的是（shì），不论是位于美国本（běn）土，还是位（wèi）于亚洲或欧洲的事业部门，麦克里（lǐ）兰的研究结果并无任何差异。

这些数字透露了（le）一个极有（yǒu）说（shuō）服力的事实，也就（jiù）是（shì）领（lǐng）导者的（de）EQ和组织（zhī）成（chéng）功之间的（de）关连。同样重要的是，研（yán）究结果显示，只要采（cǎi）取正确的方（fāng）法，领导者也可培养出很高（gāo）的EQ。（请参（cān）阅附（fù）录（lù）二：EQ能经由（yóu）学习获得吗？）

EQ要素一：自我（wǒ）意识（shí）

EQ总共包含了五（wǔ）大要素，第一个就是自（zì）我意识。其实早在数千年（nián）前，特（tè）耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕（yù）著名的阿波罗（luó）神殿）就有"认识你（nǐ）自己"的神谕了。自我意识意指一个人能（néng）深刻了解本身的（de）情绪、优缺点、需要（yào）及冲动等（děng）。自我意识高的人，既不会过度挑剔他人，也不会有不切实际的奢（shē）望。相反地，不（bú）论是对自己或（huò）对他人，他们（men）都诚实以待。

自我意识高的人清楚晓得，他们的心情不仅会影响自（zì）己，也会影响到周遭的人，乃（nǎi）至于他们的工作表现。自（zì）我意（yì）识高的某甲清楚（chǔ）知道，与其面对一个（gè）紧迫的截止期限，把自己（jǐ）弄得紧张兮兮的，还（hái）不如事先（xiān）作好计划，早一点把工（gōng）作（zuò）做完（wán）。自我意识高的某（mǒu）乙，面对一个（gè）要（yào）求（qiú）非常（cháng）高的（de）客（kè）户，清楚了解自（zì）己的情绪一定（dìng）会（huì）受（shòu）到该（gāi）客户严刻挑剔（tī）的（de）影响，免不（bú）了会有挫折感。他也会抱怨："客户在一些小地（dì）方不断挑毛病（bìng），害得我们（men）无法按（àn）时交货。"尽管心里嘀咕，某乙仍会压抑自己忿忿不平的情绪，转而去（qù）做一些建设性的事（shì）。

一个（gè）自我意（yì）识（shí）高（gāo）的人不仅认（rèn）识自己的情（qíng）绪，也相当了解（jiě）自己（jǐ）的价值观和所要追求的目标。他知道自己努力的（de）方向，也知（zhī）道为什么要这（zhè）样（yàng）做。例如，他可能会拒绝另一家公司（sī）高（gāo）薪挖角（jiǎo）的诱惑（huò），理由可能是，在那家公司（sī）工作并不（bú）符合自己的（de）原则或长期目标。

反观一（yī）个自我意（yì）识低的人，很可能禁不起同（tóng）样的挖角诱惑，而压抑住原本已很脆（cuì）弱的价值观（guān）。两年后，他抱怨道："当时我看到待遇很高，所（suǒ）以我就签下了合约。谁晓得这（zhè）个工作这么（me）无聊，对（duì）我来说一点（diǎn）意（yì）义也没有。"作任（rèn）何决策时，自我意识高的人一定会慎（shèn）重（chóng）考（kǎo）虑自己的价值观（guān），会选择能让（ràng）他们发挥所（suǒ）长的工作。

一个自我（wǒ）意识高的人（rén）有什么（me）特征（zhēng）呢？

首（shǒu）先，也是最重要的一个特征（zhēng），就是这个人很（hěn）坦诚，以切合实际的态度对待自己。一个自我意识高的人，会很（hěn）坦（tǎn）白且不偏离事（shì）实地--不见（jiàn）得是真情（qíng）流露（lù）地剖白（bái）--说出自己的情绪，及他们对工作可能产生的影响。

以我认识的一家大型百（bǎi）货公司的经理人为利，她对公司针（zhēn）对个人购物者即将（jiāng）推出的一项新服务持保留态度。她马上将自（zì）己的感（gǎn）觉反应出（chū）来。她对同事及上司坦白说出："我（wǒ）很难推辞这项（xiàng）任务。我自己实在没有意愿，但我别无选择，因为（wéi）这是上（shàng）级交办的（de）事。请给我一（yī）点时间，看看能不能把这件事情做好。"由于（yú）她很（hěn）坦诚地说出（chū）自己的感觉，一周后，她（tā）转变态度，开始完全支持这项任务了。

公司在招（zhāo）募新人时（shí），常要求（qiú）应征者说出自（zì）己的感觉（jiào），以测（cè）验他们（men）自我意识的高低。例如，主（zhǔ）考（kǎo）官可能会请应征者回（huí）忆，他们以前是否有情绪失控，而事后感到后悔的（de）事情。那些自我（wǒ）意识高的应（yīng）征者，通（tōng）常会坦白以（yǐ）后，并笑着叙述自己过去发生的糗（qiǔ）事。自我意识高的人另有一个特征，就是他们具有（yǒu）自我解嘲式（shì）的（de）幽默感（gǎn）。

到了（le）年终考核员工工作绩效（xiào）时，是经理人确认员工自我意（yì）识高低的另（lìng）一个时机。自我意识高的员工了（le）解（jiě）自（zì）己的优（yōu）缺点，也不会逃（táo）避此一话（huà）题，甚至会热切期待他人提供建设性的批评（píng）。反（fǎn）观那些自我意识低（dī）的员工，常视要求他们改进的建议为（wéi）一种威（wēi）胁，或（huò）要他们承认失败。

从一个（gè）人散（sàn）播出来的自信（xìn），亦可评断其（qí）自我意识的高低。自我意（yì）识高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因为承（chéng）接超（chāo）过自己能力以外的任务而失败。他们也知（zhī）道（dào）何时该开口请求他（tā）人（rén）伸出援手。他们在工作上承担的风险，事先都加以计算（suàn）过。如果事先知道自己（jǐ）一个人做不来，他们（men）不会主动要求接受挑战。简言之（zhī），他（tā）们会量力而为。

有（yǒu）位（wèi）中阶经理（lǐ）人受邀请（qǐng）参加由（yóu）该公司最高主管（guǎn）主（zhǔ）持的策略（luè）会议（yì）。尽管她（tā）是与（yǔ）会者中最资浅的一（yī）位，她并没有一直（zhí）保持沉默，用最虔敬的态度聆听其他人（rén）的发言，或（huò）表现出很（hěn）畏惧（jù）的（de）样子。她知（zhī）道自己（jǐ）有很（hěn）不错（cuò）的头（tóu）脑，也很懂得如何表达自己的想（xiǎng）法，于是针对（duì）公司的策略提出中肯的建议。她并未涉及自己一知半解的领域，因（yīn）为她清楚知道自（zì）己的能耐。

自我意识高的人，清楚了解（jiě）自（zì）己的（de）本（běn）事，因此不太可能因为（wéi）承接超过自己能力以外的（de）任务而失败。尽管自我意（yì）识对一个企业有诸多的好处，我们的研究却显示（shì），在（zài）寻找未来的领导者（zhě）时，许多资深经理人（rén）却未给予（yǔ）应（yīng）有的重视。许多（duō）经理人误以为坦白表（biǎo）达自己（jǐ）的感情是一种（zhǒng）懦（nuò）弱（ruò）的象征（zhēng），因（yīn）此当员工敢公开承认自己却失时，并未给予他们一样的尊重。在经理人心（xīn）目中，这些知难而退或很快就打退堂鼓的员工，还没有"强悍（hàn）到"能够（gòu）领导其他人的（de）地（dì）步。这些资深（shēn）经理人的想法完全错了。一般人不仅（jǐn）不（bú）会瞧不起坦白的人，反而会更加（jiā）敬佩（pèi）和（hé）尊（zūn）重他们。其次，一位领导（dǎo）者必须根据（jù）对自己，乃至（zhì）于对他人能力的（de）正确掌握，作很多（duō）的决（jué）策。例如，我（wǒ）们是否有（yǒu）能力管理（lǐ）拟购并（bìng）的公司？我们是否在半（bàn）年内推出新产品？对自己诚实的人，也就是（shì）自我意识高的人（rén），也会（huì）用（yòng）相同（tóng）的态度对（duì）待自己所管理的企业。

EQ要素（sù）二：自我（wǒ）调节（jiē）

生理上的冲（chōng）动左右了人类的（de）情绪。尽管人不可能完全（quán）没有情绪，但我们（men）却能透（tòu）过一些方（fāng）法来（lái）加以管理。自我调（diào）节是EQ的第二个要素。它就像是一种持续自我（wǒ）对话的过（guò）程，使我们不（bú）必受（shòu）制于经常上下（xià）波动（dòng）的情绪。习于作此自我对（duì）话的人，和他人一样，也会碰到情（qíng）绪的高低潮，不过他们却（què）学（xué）会了控制（zhì）自己情（qíng）绪的方（fāng）法（fǎ），甚至能将陷于低潮的情绪导引（yǐn）到对自己有利的地方。

假设一（yī）家公司召开董事会（huì），某高阶主（zhǔ）管亲眼目睹自己所带领的（de）一个小（xiǎo）组（zǔ），简报时错（cuò）误百出。事后，大家（jiā）的（de）心情（qíng）都很低落（luò）。该主管当然很想拍桌子大发一顿脾气，高声痛斥（chì）小组令他丢人现眼；或慢慢踱着方（fāng）步（bù），用冰冷的眼（yǎn）光狠狠（hěn）地瞪着小组每一（yī）位成员。

但如果该主管懂得自我（wǒ）调节的妙用，他就会（huì）选择另一种方（fāng）法。他会很小心地选择等一下要用的字眼，一方面指出该小组的（de）确作了一次差劲的简报，但会尽量避免遽下（xià）断语。接（jiē）下（xià）来，他会设（shè）法找出简报失败的原因：是个人努力不够？还是有其他干扰的因素？主管自（zì）己（jǐ）有没（méi）有扮演好他的（de）角色？

想好这些问（wèn）题后（hòu），该主（zhǔ）管召集所（suǒ）有小组成员来他的办（bàn）公室，摊开整个事件（jiàn），并坦诚说出（chū）自己（jǐ）的感觉。然后，他把自己分析该事件的结果告诉他（tā）们，并提出一个妥（tuǒ）当的解决之道。

自（zì）我调节对领（lǐng）导者而言为什么那么重要呢？

首先：一个能够（gòu）控制自己情绪及冲动（dòng）--也就是（shì）讲理（lǐ）--的人，有办法塑（sù）造出（chū）一个可以彼此信赖的公（gōng）平环境。在这样的环境下（xià），组织政治和内部斗争将大大（dà）减少，生产力则相对提（tí）高。优（yōu）秀人才将（jiāng）闻风前来投靠，不会轻（qīng）易受高薪的诱惑，被挖角到竞争对（duì）手的（de）阵营（yíng）。

此外，自我调节甚至能（néng）发挥上（shàng）行下效的功用。当（dāng）主（zhǔ）管（guǎn）以（yǐ）态（tài）度冷静文明（míng）时，大（dà）概没有（yǒu）可能被别人指（zhǐ）为是一个易怒的人吧！一个企（qǐ）业的高阶层中（zhōng）脾（pí）气暴躁的（de）主管愈少，即表示整个企（qǐ）业找（zhǎo）不到几个这（zhè）种人（rén）。

从竞争（zhēng）的角度来看，自我调节也（yě）是领导者不可（kě）或缺的一个要素。所有人（rén）都知道，今日商场上充满各种不确定与变数。每天都有企（qǐ）业购并或拆伙的新闻（wén）。新科技以前所未有的（de）速度不断地推陈出新。惟有能冷静管理自（zì）己情绪（xù）的（de）经理人，才能（néng）跟得上商场上飞快的（de）脚步。

当管理当局宣布即将要推出一项（xiàng）新方（fāng）案时，他们不会（huì）惊（jīng）慌失措，匆忙决定采取（qǔ）行动；相反地（dì），他们会冷静地思考，积极搜集资讯（xùn），听听更多人的意见。一（yī）旦公司正式（shì）执行该方案，他（tā）们就能全力配合。

某些时候，他们甚至扮（bàn）演带头向前冲的角色。我们（men）来看看（kàn）某大型制造商的例子。五年来（lái），该（gāi）公（gōng）司一向（xiàng）购买（mǎi）某应（yīng）用软件程序，供经（jīng）理人（rén）搜（sōu）集及汇整资（zī）料、拟定公司策（cè）略计划，并制作报告呈报上级。有一天（tiān），管（guǎn）理（lǐ）阶层（céng）突然宣布，公司决定（dìng）安装另一（yī）种应用软件，并（bìng）全面取代旧有软件（jiàn）。

所有人都在私下抱怨，认为此举将严重（chóng）影（yǐng）响既（jì）定的（de）工作进（jìn）度。其中一位经理却相（xiàng）当地冷静（jìng）。她仔细评估了新旧软件的优缺点，相信（xìn）新（xīn）软件很有潜力，能大大提升工作效率（lǜ）。她积极参（cān）与新软件（jiàn）的训练课程--许（xǔ）多（duō）同时（shí）都（dōu）拒绝受训--最后被（bèi）拔擢为（wéi）好几个事业单位的主管。部分原因即（jí）是，她（tā）能有效运用公（gōng）司引进的新科技。

一个懂得（dé）管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象（xiàng）。它不仅是一种个（gè）人的美德，也是整个企业的一（yī）大竞争优（yōu）势。

我（wǒ）愿（yuàn）意进一步说明自我调节对领导（dǎo）者的重要性（xìng）。一个懂得管理本（běn）身情绪的人，将给人（rén）一种正直的形象（xiàng）。它不仅是一种个人（rén）的美德，也是整个企业的（de）一大竞争优势。商场上（shàng）出（chū）现许多搞得两败俱伤或身（shēn）败名裂的消息，都是因为（wéi）当事（shì）人太过冲动的缘故。

许多经理人未经深思熟虑，就（jiù）用不正当的（de）手段赚取利润（rùn），或用不当的科目开（kāi）销花费，或挪用公款（kuǎn），或私（sī）心滥权。其（qí）实，他（tā）们也（yě）是有机（jī）会朝正途走的。反观那些懂得自我调节的经理人，就不会轻易受到（dào）类似（sì）的诱惑。

我们再（zài）来看另一家大（dà）型食品公司的例子。该公司（sī）和当地配销商打交（jiāo）道时（shí），负责这项业务的一（yī）位资深主管，一向以作风诚实闻名（míng）。他会（huì）定期公布公司生产成本的（de）详细资料，让配销商清楚了解该公司（sī）的价（jià）格结构，给配销商一种（zhǒng）该公司作风（fēng）很（hěn）实在的（de）印象，因此和配销（xiāo）商（shāng）谈判进货价格事时，很少出现双方争得（dé）脸红脖子（zǐ）粗的（de）情景。现在状况出（chū）现（xiàn）了。

为了提高公司获利（lì）率，该主管突（tū）然（rán）有一股冲（chōng）动，想（xiǎng）要保留一部分的成（chéng）本（běn）资料（liào）不（bú）让（ràng）配（pèi）销商知道。然而，衡量（liàng）过公司（sī）长远利（lì）益后，他却（què）克制了（le）此一不当（dāng）的冲动。他（tā）发现，任何时候，公司都不（bú）能为了获得（dé）短期的利润，破坏先（xiān）前和配销（xiāo）商辛苦建立的良（liáng）好关系。

经过上述的讨论，我（wǒ）们不难发现自我调节的特征：具有反省能力，凡事都深思熟虑；不怕面对不（bú）确（què）定与各（gè）种变（biàn）革；为人正直--能（néng）够对不（bú）当的冲动说不。

和（hé）自我意识一（yī）样，自我调（diào）节也未受到应有的重视。那些善于控制自（zì）己情绪的人（rén），往往被视（shì）为（wéi）过于老成持重--其慎重处理事情（qíng）的态度，当被视为缺乏热情。而那些（xiē）脾（pí）气暴躁的人（rén），则被视为"典型的"领袖人物。他（tā）们那（nà）种暴跳如雷（léi）的脾气，被认为是具备领袖特质及强大权利的表征。可是当这类主管被拔擢为领导者（zhě）时（shí），他们的脾气反（fǎn）而会害了自己。根据（jù）我所作的（de）研究结果显示，坏脾气绝非构成一位优（yōu）秀领导（dǎo）者（zhě）的（de）先（xiān）决条件。

EQ要（yào）素（sù）三：激（jī）励

如果（guǒ）有一个（gè）东西是所有优秀领导者都（dōu）具备的，那就是激励了。受到激励（lì）的驱策，领导者会（huì）全力追（zhuī）求（qiú）超越自我（wǒ）的成就（jiù）感，也会设法督促部属跟随自己（jǐ）的脚步。"成（chéng）就感"是这里（lǐ）的（de）关（guān）键字。许多（duō）人均受外在因素的激励，如更高的薪水（shuǐ）、更好听的头衔，或（huò）到更有名的企（qǐ）业（yè）工作所带来更（gèng）高的（de）社会地位等。反观（guān）那些一（yī）心想要成为优秀领导者的人（rén），反而（ér）会选择到能（néng）够让他们发挥所长，让（ràng）他们在工作岗位上有成就感的（de）地方工作。

受到激励的驱策，领导（dǎo）者会全（quán）力追求超越自我的成（chéng）就感（gǎn），也（yě）会设法督促部属跟随自己的脚步。如（rú）果你要的是真正（zhèng）有（yǒu）潜力的（de）领袖人（rén）才，应如何辨识出谁是受到（dào）外在因素的驱策，谁是真的想要追求工作上的成就感呢？第（dì）一个特征是当事人对工作的热情（成就（jiù）驱动力：乐在工作）这种人希望接受更有（yǒu）创意任务的（de）挑战、乐（lè）于（yú）学习新事物（wù），而且当他们完成（chéng）任务时，会（huì）感到无（wú）比的骄傲。这种人常表现出过人（rén）的（de）工作（zuò）精力，似乎永（yǒng）远也不满意于现状。他们不断地质疑为什么要这样（yàng）做。综言（yán）之，他们热切（qiē）地想要找出新的工作方（fāng）法。

某化妆品公司的一（yī）位经（jīng）理，对现场（chǎng）销售人员（yuán）必须（xū）花两个（gè）星期时间，才能把销售（shòu）报告送给他的漫长过程，感到（dào）相当沮丧。最后，他想出（chū）了一（yī）个解（jiě）决方（fāng）法。他利（lì）用（yòng）一套（tào）最新的自动电（diàn）话追踪系统，每天下午五点（diǎn）自动呼叫每（měi）一位销售（shòu）人员。销售人（rén）员（yuán）接到呼叫讯号后（hòu），立（lì）刻（kè）键入当天拜访客户的（de）次数（shù）及成交笔数等资料。于是乎（hū），此一新系统将（jiāng）销售报告回传流程（chéng），从两周有（yǒu）效（xiào）缩（suō）短为几个小时。

这个故（gù）事说明了高成就感的人有另（lìng）两项特征：一是他们不断地（dì）提高（gāo）对自己的要（yào）求；二是他们（men）习（xí）于登记分（fèn）数。

以第一个特（tè）征来说，在主管打（dǎ）年（nián）终考绩时（shí），这种人经常主动想主管要求新挑战。当然（rán），一个自（zì）我（wǒ）意识高，且有内在激励诱（yòu）因（yīn）的人，一定知道自（zì）己能力的限（xiàn）制，但（dàn）他们绝不会设定能轻易（yì）达成绩效目标。

其（qí）次，一个希望不断超（chāo）越自我期许的人，一（yī）定很（hěn）想知道自（zì）己、工作团队（duì），乃至于整（zhěng）个公司的工（gōng）作（zuò）进度。（成就驱（qū）动（dòng）力：迅速反馈）

那些不（bú）想追求工作（zuò）成就感的人，对工作进度（dù）到哪里及最后的（de）成（chéng）果并不感兴趣。反观那些受（shòu）到工作成果激（jī）励的（de）人，常（cháng）记录及追（zhuī）踪一些指标数（shù）字，如获（huò）利率及市场占（zhàn）有率（lǜ）等。我认（rèn）识一位基金经（jīng）理人，每天早晚都要上网查阅资料，拿自己管理（lǐ）的股票基（jī）金价格和四个产业基准作（zuò）比较（jiào）。

有（yǒu）趣的是，看到不利于己（jǐ）的成绩时，那些有高激励（lì）诱因（yīn）的人并不气（qì）馁，仍会保（bǎo）持乐观的态度。碰（pèng）到挫折或失败，很容（róng）易让（ràng）人感到（dào）心情沮丧或低落时，自（zì）我调节和（hé）成就感激励诱因加在一起，即有助于克服这（zhè）类心理障碍。这里（lǐ）就有（yǒu）一个很（hěn）好的例子。某大型投（tóu）资理财公司的业绩一向良好，不料好景不长，受到经济不景气的拖累（lèi），该公司已连续三季（jì）出（chū）现亏损，导致三家公司（sī）客户（hù）转到其他同业（yè）去了。

不少经理人怪罪外在大环（huán）境，也有人认为是个人因素导（dǎo）致公司遭到挫折。只（zhī）有一（yī）位基金经理人指出，此刻反（fǎn）而是（shì）促成公司转型（xíng）的大好时机。两年后，她（tā）被拔擢为资深主管。她回忆（yì）该次经历到："那是我（wǒ）一生当中所（suǒ）碰过最（zuì）棒的一件事。我从那次经验学（xué）到了太多的功课（kè）。"

想要知道（dào）部属是（shì）否受工作成（chéng）就感诱（yòu）因（yīn）的激（jī）励，这里还有（yǒu）另一个线索：对（duì）公（gōng）司的忠（zhōng）诚度。

如果（guǒ）员工热爱工作，他们一（yī）定也热爱提供（gòng）他们（men）就（jiù）业（yè）机会，并（bìng）让他们从工作中获得成就（jiù）感的公司。这（zhè）种人倾向（xiàng）于（yú）长期（qī）待在（zài）同一（yī）家（jiā）公司，不会轻易受到竞争（zhēng）对手高薪的（de）诱惑。

我们不难（nán）理（lǐ）解，为什么一个受工作（zuò）成（chéng）就感诱因（yīn）激励的人，较有可能变（biàn）成一位优秀的（de）领导（dǎo）者。如果你习惯为自（zì）己设（shè）定（dìng）较高的绩效目标，当（dāng）你爬到企业的高位时（shí），是不是也会为公司设定较高（gāo）的绩效目标？同理，超越（yuè）既定目标及随时记录工作进度的习惯，也会（huì）传染（rǎn）给下面的（de）员（yuán）工。

一个拥有这些特质的领导者，一定会（huì）被（bèi）一群具（jù）有类似特（tè）质（zhì）的（de）经（jīng）理（lǐ）人所（suǒ）围绕。物以类聚嘛！当（dāng）然，乐观和组（zǔ）织忠诚（chéng）绝对是优秀领导者不可或缺的要素。试想（xiǎng）如果一家公司的领导者没有这两个（gè）要素，会是一个什么样的（de）情景？

EQ要（yào）素四：同理（lǐ）心

构（gòu）成领导者的五大要素中（zhōng），同理心（xīn）恐怕（pà）是最（zuì）容易辨认（rèn）的了。在我们的（de）人生经历当中，都曾碰（pèng）过富（fù）有爱（ài）心及处处为他人着想的老师或朋（péng）友（yǒu），也曾遇到过毫无爱（ài）心、从（cóng）不替旁人设想的教练或上司。可（kě）是到了商（shāng）场上（shàng），如果有具备此一特（tè）质的人出现在眼前，我们却吝于夸赞，更不用说奖（jiǎng）励他了（le）。这个（gè）特质似乎不适合存在于将本（běn）求利、一切讲究现实的商场（chǎng）环（huán）境。

同理心在（zài）管理实务上的应用是，领（lǐng）导者应（yīng）将员工（gōng）的感受，连同其他因素（sù）作全盘的考量，以（yǐ）作出最（zuì）睿（ruì）智（zhì）的决策。同理心并不是说（shuō），一个人的（de）心肠要软到（dào）"什么事情都（dōu）要考（kǎo）虑他人的感受"。对（duì）一个领导者来说，同理心不表示为了讨（tǎo）好所有人，自己一定要（yào）和别（bié）人（rén）有一样的心情。那不是（shì）像一场梦魇，什么事都不要做（zuò）了？同理（lǐ）心（xīn）在管（guǎn）理（lǐ）实（shí）务上（shàng）的应用是（shì），领导者应将员工的感受连同其他因素作（zuò）全盘的考量，以作（zuò）出最睿智的（de）决策。

请（qǐng）看（kàn）以下的（de）实例。

两家大型经（jīng）济商决定（dìng）合并，结（jié）果造成许多职位必须裁撤的窘境。其（qí）中一（yī）个事业单位的主管（guǎn）立刻召（zhào）集（jí）所有员工，用很沉痛的语调宣布这项不（bú）幸的消息（xī），同时公布公（gōng）司将裁减的员额。另一个（gè）事业单（dān）位的主管却（què）采取不同的做法，他也发表（biǎo）了一场演讲，不过他（tā）很直率地道出他的忧虑与（yǔ）困惑，同时答应员工（gōng）随时告知（zhī）他们最新消息，且会公平地对待（dài）所有员工。

两位主管最大（dà）的不同就在于同理（lǐ）心。第（dì）一位主（zhǔ）管（guǎn）过于担心自己的前途，以至未考虑到比他更（gèng）焦虑的员工的（de）感受；第二位主管从直觉知道员工可能有的感受，他的话语中即流露出他（tā）乃是（shì）真心感（gǎn）受到员工的（de）忧虑。如（rú）果（guǒ）第一（yī）位（wèi）主管的部门因为许多员工士气低落，优秀人才（cái）纷纷离去，而整个跨掉，你会觉得（dé）意外（wài）吗？反之，第二位（wèi）主管仍然受（shòu）到（dào）部属（shǔ）的爱（ài）戴，优秀人才并未离职，部（bù）门生产力（lì）依然不输以往。

每一个（gè）曾参加过工作团（tuán）队人都能作证（zhèng），领导者最难掌握的，就是团队成员捉摸不定的情绪（xù）。处在今日的竞争环境，领导者（zhě）应具备同理心（xīn）的理（lǐ）由至少有三个：工作（zuò）团队愈来愈流行；全球（qiú）化的脚步愈来（lái）愈快；以及公司愈（yù）来（lái）愈（yù）需要留（liú）住优秀人（rén）才（cái）。

让我们来看一看一个人应如何迎接带（dài）领一个工作（zuò）团队的挑（tiāo）战（zhàn）。每（měi）一个曾参加过工（gōng）作团队人都（dōu）能作（zuò）证，领（lǐng）导者最难掌握的，就是团队成员捉（zhuō）摸不定的情（qíng）绪。领（lǐng）导者常（cháng）要求所（suǒ）有人达成共（gòng）识，接下来才能办事（shì）。

不幸（xìng）的是，连（lián）两个人都很难产生一（yī）致的意见（jiàn），更不用（yòng）说有许（xǔ）多（duō）人（rén）组成的工作（zuò）团队（duì）了。有时，甚至一个只有四（sì）、五个成员的工作团队，里（lǐ）面都有搞小（xiǎo）团体的事情（qíng）。为（wéi）了一点小（xiǎo）事争论不休，更是（shì）家常便饭。因此，团（tuán）队领导者（zhě）必须（xū）察觉且了解所有成（chéng）员不同的观点。

某大型资讯科技公司的一位行销经（jīng）理（lǐ），被管（guǎn）理（lǐ）当局任命去管理一个另人头痛的团（tuán）队（duì），即（jí）需面对上述棘手（shǒu）的问题。该团队的工作负荷量过重，进度严重落后，所（suǒ）有成员均乱成一团。每一个人的神（shén）经都（dōu）很（hěn）紧（jǐn）张。很显然地，仅在改善工作（zuò）流程（chéng）上着手，还不足以恢复该团队的元气（qì），并让它（tā）重新成为公司里的一（yī）个高效率的团队。

于是这位新上任的经理采取了几个步骤。她安排（pái）一（yī）连串的一对（duì）一面谈，倾听（tīng）团队中每一位成员（yuán）的（de）心声。她（tā）希望籍（jí）此了（le）解（jiě）团队成员（yuán）为什么有挫折感、对周遭同（tóng）僚（liáo）的评价（jià）为何，以及为什么会（huì）觉得自已被（bèi）忽视。

接下（xià）来，她（tā）鼓（gǔ）励每一（yī）个人开诚布（bù）公地说出自（zì）已心里的委屈（qū），并（bìng）提（tí）出有建设性的建议，期望籍此把大家的心连在一块儿（ér）。她的同理心（xīn）帮助她了解团队成员的情绪成分，结果不仅帮助该团队发挥了高度的团队合作精神，「生意（yì）量也相对增加（jiā）了」--该公司内部许（xǔ）多（duō）单（dān）位纷（fēn）纷向（xiàng）它求助。

全球化（huà）是（shì）日（rì）益（yì）重要的另一个（gè）理由。跨文化之间的对（duì）话，常引起不（bú）必要的误会或错误。同理心正好是（shì）解（jiě）药。

富有同理心的人，善（shàn）于解（jiě）读肢体语（yǔ）言（yán），能嗅出对方讲话背后所代表（biǎo）的含意，也深刻了解不同文（wén）化和民（mín）族间（jiān）存有（yǒu）差及其重要性。

一（yī）位美（měi）国顾问率领他的小组（zǔ），向（xiàng）一位日本籍（jí）的潜在客户作简报。过（guò）去（qù）对美国客户作完（wán）简报（bào）后，该小组习惯接受一连串炮（pào）轰式追问（wèn），要（yào）求他们回答各式各样的（de）问题，但这一次作完简报（bào）后，却（què）是一段长时（shí）间的沉默。其（qí）他小组成员以为客户不（bú）满意他们（men）提出的企划案，于是开始收拾资料（liào）准（zhǔn）备离去（qù）。那（nà）位（wèi）美国顾问却示意他们停止（zhǐ）动作（zuò）。

跨文化之间的对话，常引（yǐn）起不必要的误（wù）会或错误。同理心（xīn）正好是解药（yào）。尽（jìn）管该顾（gù）问不怎么熟悉日本文化，但（dàn）他从（cóng）客户的脸上看不出有拒（jù）绝，而好象是觉得很有兴趣，甚至是在沉思的神情。他（tā）的判断是（shì）正确（què）的。等到客（kè）户开口说（shuō）话时，提出的要求竟是立刻（kè）签约。

最后一点是，同理（lǐ）心对留住优秀（xiù）人才特别重要（yào），尤其是处在今日的（de）资讯科技社（shè）会。领导（dǎo）者一向都（dōu）需要有同理心来培养及留住（zhù）优秀人才。今（jīn）日，失去（qù）优秀人才的代价（jià）更高（gāo）了。这些人一旦离职，会把公司最（zuì）重要的财产，也就（jiù）是知识，一并带走。

许多公司所实施（shī）的教练制度（coaching）或（huò）导师制度（mentoring），其目的（de）即（jí）在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三项要素属于（yú）自我管理的技能，后两项要素，包括同理（lǐ）心（xīn）和社交技巧，则属于（yú）人际关系的处理技能。被归类为EQ五大要素（sù）之（zhī）一的社交技巧，并（bìng）没（méi）有我们所想象的（de）那（nà）么简单。尽管社（shè）交技巧好的人极少是态度凶恶的，但它绝（jué）不仅仅是态（tài）度友善而已。

进一步说（shuō），社交技巧好的人表现出友善的态（tài）度是有目的的（de）：不论是对一套新（xīn）行（háng）销（xiāo）策略的（de）看法，还是对（duì）新产品积极（jí）支持的态度，他们期望改变对方，转而同意其（qí）论（lùn）点。

社交技巧（qiǎo）好的（de）人不仅交游广阔，和（hé）各种人打交道时，也能很快地找出双方的共同点，和对方建立一（yī）个和谐的关系。但是并不（bú）表示他（tā）们是为了社交而社交。他们认为，重要的事是不能（néng）靠一（yī）己（jǐ）之力（lì）完成的（de），这种（zhǒng）人拥有丰沛的人脉关系，一旦有（yǒu）需要时，立刻可以派上用场。

一个善于管（guǎn）理本身情（qíng）绪，且经（jīng）常设身处地关心他人感（gǎn）受的人，其人际关系一定也处理得不错。

社交技巧（qiǎo）是EQ中其他要素累计而成的技能。一个善于管理本身情绪，且经常设身处地关心他（tā）人感受的人，其人际（jì）关系一定也处理得不错。甚至激励诱（yòu）因也有助于社交（jiāo）技（jì）巧的培养。还记得吗（ma），那些（xiē）受成就感（gǎn）诱因激励的人，比一般人更（gèng）乐观（guān），甚至碰到挫折（shé）时也不改（gǎi）其乐（lè）观的态度（dù）。一个乐观向上的（de）人，不论是在与（yǔ）人对话或交往时，一定会散发（fā）出特（tè）有的气质（zhì）。他们成为（wéi）到（dào）处受（shòu）欢迎的（de）人物，不是（shì）没有原因的。

由于（yú）社交技巧是（shì）EQ中其（qí）他要（yào）素共同运作的结（jié）果（guǒ），难（nán）怪我们在管理实务上看到许多有关社交技巧的表现（xiàn）都那么（me）熟悉。例如，社交技巧好的人善于带领工作（zuò）团（tuán）队--这是同（tóng）理心在发挥作用。他们也是说（shuō）服他（tā）人（rén）的高手--这是自我（wǒ）意（yì）识、自我调节及同理心加在一起的（de）结果。

所幸（xìng）EQ是可经（jīng）由（yóu）学习获得（dé）的（de）。其过（guò）程当然不容易，不仅需要当事人投入（rù）许多时间，更（gèng）重要的是，领导者必须真（zhēn）正地付出（chū）。

具备了上述的（de）技（jì）能，这（zhè）些说服高（gāo）手当（dāng）然懂得何时（shí）该动之以情、何时该劝之以理（lǐ）。至于激励，这种人最乐于配合（hé）团队需求。而他们对（duì）工作的（de）热（rè）情，无形中也会（huì）传（chuán）染给周遭的人，促（cù）使全体成员通力（lì）合作来解（jiě）决问题。

但（dàn）有时社（shè）交技巧所（suǒ）展现出来的面貌却不一样。例如，他（tā）们工作时却不（bú）工（gōng）作：在走（zǒu）廊和（hé）同事聊天，或和本身（shēn）工作似乎毫不相干的（de）人插（chā）科打（dǎ）诨。别（bié）人认为不重要的事，他（tā）们却认为（wéi）很有（yǒu）意义。因（yīn）为他们清楚（chǔ）知道，他们今天刚建立（lì）的关系，日（rì）后说（shuō）不定哪（nǎ）一天可以（yǐ）派上用场。

这里就有（yǒu）一个很好的例（lì）子

某（mǒu）跨国电（diàn）脑制造商策略部门（mén）的一位主管（guǎn），在一九（jiǔ）九三年时，就预测到网络将左右该公司的前途。在接（jiē）下来的一年（nián）期间（jiān），他找到不少志同道（dào）合的同事。他利用自（zì）己的社交（jiāo）技（jì）巧，建立了一（yī）个跨越组织层级（jí）、事业单位，甚至国（guó）家（jiā）疆界（jiè）的虚拟团（tuán）队。

接（jiē）着，他率领的团（tuán）队率先（xiān）成立了全球大企（qǐ）业中最早的一个内部网（wǎng）站。此外，在没有任何预算的支援下，他主动帮（bāng）该公司（sī）报（bào）名参（cān）加（jiā）网络业者（zhě）的年（nián）会。他和该团队动用各种人（rén）际关系，请大家赞（zàn）助（zhù）这项活动，最（zuì）后筹募到的经费，足（zú）够支付十二（èr）个单（dān）位派五十人（rén）参加上述的年会。

此举吸引（yǐn）了管理当局的注意。一年后，该公司正式成立了网络部（bù）门（mén），并请这位主管担任负责人。若不是（shì）他（tā）不顾（gù）传统的界限，和（hé）组织内各阶（jiē）层（céng）、各角落的人（rén）打交道，根本不可能完成（chéng）此（cǐ）一艰巨任务。

现今企业（yè）界视（shì）社交技（jì）巧为重（chóng）要的领导技（jì）能（néng）吗？

答案是肯定（dìng）的（de），尤其是（shì）和其他要素比起来时（shí）更是如此（cǐ）。人（rén）们似乎直觉上知道，一个（gè）领导者应善于管理（lǐ）人际关系。领导者（zhě）不是一（yī）座孤岛。毕（bì）竟，领导者的任务（wù）乃是透过他人完成工作，社交技巧（qiǎo）正（zhèng）好用得上。一个不（bú）会（huì）表达同理心的领导者，还不如（rú）完（wán）全没（méi）有同理心（xīn）算了。

如（rú）果一个领导者无法（fǎ）散发（fā）出（chū）他对工作的热情，那（nà）么他（tā）受（shòu）成就感诱（yòu）因的激（jī）励而（ér）努力工作，与他下（xià）面（miàn）的人（rén）有什么（me）关（guān）系呢？简（jiǎn）言之（zhī），社交技（jì）巧（qiǎo）有助于领导者把（bǎ）EQ的（de）诸（zhū）要素（sù）应用于管理实务上。

EQ非常（cháng）重（chóng）要，但如果有（yǒu）人因此以为，技术能力和智商对领导者（zhě）不重要，那就太愚蠢了。技术能力和（hé）智商也很重（chóng）要，但如果欠缺（quē）了（le）EQ，领导者就不那么完（wán）美（měi）了。过去，EQ一度被认为是企业领导者"有了它也不错"的（de）东西。如今我们（men）已明了，为了提升（shēng）整体绩效（xiào），领导（dǎo）者还非具备EQ不可（kě）呢。所幸EQ是可经由（yóu）学（xué）习获得的（de）。其过（guò）程当（dāng）然（rán）不容（róng）易，不仅需要当事人（rén）投入许多时间，更（gèng）重（chóng）要的是，领导者必须真正地付出。一旦（dàn）培养出高EQ，其回报将是（shì）极为（wéi）丰硕的（de）。为了个人乃至于整个组（zǔ）织（zhī），都（dōu）值得这样做。

附录一：EQ的五大要素（sù）

自我意识（shí）：认识及（jí）了解自己的心情（qíng），及它（tā）们对其他人可能产生何时影（yǐng）响（xiǎng）的能力。自信；很现实地自（zì）我评估，自（zì）我解嘲式（shì）的幽默感

自我（wǒ）调节：控制突（tū）如其来的刺激及（jí）情绪的（de）能力，或作自我调整；倾向于（yú）三思而后行（háng），值（zhí）得信赖、个性（xìng）正直（zhí），不怕碰到模（mó）棱两（liǎng）可的情境；对（duì）改革（gé）持开放态度

激励：热情投入工作，但不是仅为了追求财（cái）富或名（míng）位（wèi）；经历旺盛、能执着于追求既定（dìng）目标（biāo）；有（yǒu）强烈的激励想要达成既（jì）定目（mù）标（biāo）；乐观进取、面对恶劣情境（jìng）时亦不改初衷；乐于对组织奉（fèng）献所长

同理心：了解他人情绪起伏原（yuán）因的（de）能力（lì）；随人们情绪反（fǎn）应调整（zhěng）待人（rén）方式的能力，对培养及留住人才特别（bié）有一套；体察不同文化间细微差异的能力；热（rè）心服务（wù）客户及顾客

社交（jiāo）技巧：善于（yú）处（chù）理及建立人际关系网（wǎng）路；善于寻找相同（tóng）点的能力（lì），从而建立和谐的（de）关系（xì），能有效带领（lǐng）属下推动改革；有说服他人的能力；对成立及领导团（tuán）队特别有办法

附录二：EQ能经由学习获得吗（ma）？

自（zì）古以来（lái），人们对（duì）领（lǐng）袖是天（tiān）生的，还（hái）是经由后天培养的议题，一直争论不休。关于EQ的（de）议题也是一样。举例（lì）来说（shuō），人是一生下来（lái）就有某种程（chéng）度的同理心（xīn），还（hái）是经过（guò）一定程度（dù）的人（rén）生历练，才（cái）知道要设身处地位旁人着想？答案是两种都（dōu）是（shì）。若干科（kē）学研（yán）究结果指（zhǐ）出，不少人天（tiān）生（shēng）就有（yǒu）很高的EQ。然（rán）而，心理（lǐ）发展方面的研究（jiū）却（què）显示，后天的（de）养成教育也很重要。两者各占多少比（bǐ）重，恐怕永远也（yě）无人知（zhī）晓。尽管如此，从纯学（xué）术研究或从管理实务（wù）角度（dù）来看，经由后天环境可以学习（xí）提（tí）高EQ，却是一（yī）个不（bú）争的事实。

有（yǒu）一点（diǎn）是（shì）确定的：EQ将随着年龄的增长而提（tí）高。此一现象可以用一（yī）个古老的字眼（yǎn）来（lái）形（xíng）容（róng）：这个人（rén）待人处事（shì）更加"成（chéng）熟"了。即便是某（mǒu）些人已（yǐ）经成（chéng）熟了，仍（réng）然需要接受适当的训练，好让他们的（de）EQ分数更高些。可惜的是，许多（duō）号称能培养领（lǐng）袖技能的教育训练，包括EQ方面的课程（chéng），都是在浪费公（gōng）司的金钱和学员的时间。问（wèn）题很简单：这些课（kè）程的训练重（chóng）心摆错了位置，应（yīng）摆在人脑的另一半。

一个人（rén）EQ细胞（bāo），大多位于人脑掌（zhǎng）管感觉、刺（cì）激和冲动的边缘（yuán）系统（Limbic system）中的（de）神经传（chuán）递（dì）素（sù）（neurotransmitters：在神经细胞之（zhī）间传递（dì）脉（mò）冲的化学物质）内。有研究显示，经由长（zhǎng）久的（de）练（liàn）习及回馈，边缘系统的学习效果最（zuì）好。

我（wǒ）们拿它来比（bǐ）较（jiào）掌管数（shù）理分析的大脑皮层（céng）的学习能力。大脑皮层掌管的（de）是（shì）观（guān）念与逻辑。人们藉阅读使用（yòng）手（shǒu）册或销售指南（nán），学会操作电脑或打电话拜（bài）访客户的技巧（qiǎo），就是（shì）由大脑的这一（yī）部分掌（zhǎng）管的。无怪乎大（dà）多数的训练课程，均误以为应该从人脑的这一部分（fèn）下手，来强化学（xué）员的（de）EQ。事实上（shàng），我的研究结果显（xiǎn）示，上述训练课程不仅无益，对人们在工作上的表现反而有（yǒu）害。

想要提高EQ，组织必须改变训练重（chóng）心（xīn），设法让大脑的边缘系（xì）统发挥学（xué）习效果。训（xùn）练者必（bì）须帮助学员打破传统行为模式，并建立新（xīn）的行为模式。如此做不（bú）仅要花更多的时间，也需采用因人而异的训练方法（fǎ）。

假设（shè）某（mǒu）主管（guǎn）被（bèi）上级认为缺乏（fá）同理心。上级持这种看法（fǎ）的理由之一是，该主管不懂得倾听的（de）技巧，经常打断（duàn）别人的话，也（yě）不专心地听别人在说什么。为了改善这个问题，上级应设法（fǎ）鼓（gǔ）励该主管作一些改变（biàn），一方面（miàn）学习倾（qīng）听的（de）技巧，另一方（fāng）面学习乐于接受他人（rén）提供的回馈。公（gōng）司不妨安排一位同事或顾问在（zài）一旁观察，帮助该主（zhǔ）管了解自（zì）己在倾听技巧方面的（de）缺失（shī），督（dū）促他反复练习，并从旁提供建议，让他真（zhēn）正（zhèng）学会如何听别（bié）人说话。另（lìng）外（wài），上级也可以安（ān）排（pái）他去（旁（páng）听）公（gōng）司里某几位（wèi）倾听技巧不（bú）错的主管，如此也（yě）有助于该主管学到正（zhèng）确的行（háng）为（wéi）。经过持久的练习（xí），当事人将获得丰硕的成果（guǒ）。我认识一位在华尔街上班的经理人（rén）。他希望（wàng）增加自（zì）己的（de）同理（lǐ）心--特（tè）别是察觉对方反应（yīng）及了（le）解（jiě）别人观（guān）点的能力。在这之前，他的（de）部（bù）属非常害怕在他手底（dǐ）下做事。有什（shí）么坏（huài）消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难（nán）怪当那些真相一一曝光（guāng）时，令他感（gǎn）到异常震惊。回家（jiā）后，他把实情告（gào）诉家人，才发觉他们老（lǎo）早就（jiù）知道了（le）。他和家人几乎是话不投机半（bàn）句多，久而久之，家人也（yě）对他退避三舍。列（liè）出自（zì）己的问（wèn）题后，他的顾问要求（qiú）他在工（gōng）作岗位上（shàng）不断地练习强化同理心，并（bìng）随时（shí）回报状况。他先（xiān）到（dào）国外渡（dù）了个假（jiǎ），当地的人讲的是他完全（quán）听不懂的语言。他细心观察自己对陌生环境的反应，同时用开放的（de）态（tài）度去面对（duì）一群（qún）和自己不同的人。回（huí）国后，带（dài）着一颗一周来被（bèi）陌生环境折磨得很谦卑（bēi）的心，该主管请求他的顾问每天或一个星期数次，指（zhǐ）点他今后应如何对待不同观点（diǎn）的人。在工作场合中，他（tā）主动抓住各种可（kě）能的机会，练习（倾听）和（hé）自（zì）己不一样的想法。他甚至（zhì）用摄影机录下自己开会（huì）的（de）过程，并要求同事和部属尽（jìn）量挑（tiāo）毛病，好（hǎo）让自己知道是（shì）否真（zhēn）的已学会阅读及了解（jiě）别人的想法。花了（le）好几个月的（de）时间（jiān），该主管的EQ最（zuì）后大有改善，并且反（fǎn）映到他的工作绩效上。这里（lǐ）要特别强（qiáng）调的是（shì），如（rú）果没有强烈的（de）欲望，并投入一颗专注的心（xīn），一个人的（de）EQ不会、也不可能改进。仅参加（jiā）一次短期（qī）研（yán）讨会（huì），或买一本探讨（tǎo）EQ的书来阅读（dú），不会有什（shí）么真正助益。真正学会设身处地替别人设想，从而让同（tóng）理心变成一种很自然的（de）反应，远比学会统计学里的（de）回归分析难（nán）得多。小说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道（dào）："没有狂热投入所获（huò）得的成就，不能（néng）算是（shì）伟大的成就。"如果（guǒ）你想成（chéng）为（wéi）一位伟大的（de）领袖人物，不妨把这句（jù）话当成座右（yòu）铭，努力地提升EQ吧！