2021年，云南（nán）省（shěng）投资控（kòng）股集团（tuán）有限公司（以下（xià）简称（chēng）“云投集（jí）团”）成功荣登《财富》世界500强（qiáng）榜（bǎng）单，位列第（dì）471位（wèi）。这一（yī）里程碑式的成就标志（zhì）着云南省（shěng）首次涌现出一家世界500强企业。2022年，云投集团再度入选世界500强（qiáng），排名上升至第447位，这一连续两（liǎng）年上（shàng）升（shēng）的成绩是云（yún）南省企业发展史上的（de）重要里程碑。然而，云投集团是否已（yǐ）实现了“从优（yōu）秀到卓越”的（de）跨越呢？

作为（wéi）云南省属大型企业，云投集（jí）团是云南省经济（jì）稳（wěn）定发（fā）展的（de）重（chóng）要支柱，凭借明显的资金、技术（shù）和规模（mó）优势在行业中（zhōng）占据显要地位。在（zài）行（háng）业资源整合、集成创（chuàng）新和（hé）对配（pèi）套产业的（de）拉动作用（yòng）方面，云投集团（tuán）展现出强大的能力。云投集团（tuán）已（yǐ）成为云南省现代产业发展的顶梁柱（zhù）。

文章旨在（zài）探讨（tǎo）云投集团如何实现“从优秀到卓越”的跨越，若已跨越，则深入分析其（qí）关键成功路径（jìng）；若（ruò）还未实现（xiàn）跨越，则探（tàn）索其（qí）潜在的跨越之道。无（wú）论何种情况（kuàng），这些（xiē）研究成果都将为云（yún）南省其他国企提供借鉴和参考，助力实现国企的高质量发展。 

一、研究方法和结论

在介绍文章研（yán）究方法之前，先（xiān）介绍（shào）吉姆•柯林斯（sī）《从（cóng）优（yōu）秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独特之处。本书（shū）是一本不可或缺的经典著作，与中文书名不太一样，这（zhè）本书其实探讨的是一家业绩平（píng）平的公司如何实现从“平庸”到卓越（yuè）的跨越，这里的“good”并非我们理解（jiě）的“优秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处于平庸（yōng）状态。与通常的商业畅销书研究（jiū）明（míng）星企业的（de）兴起历程并总结其成功原因不（bú）同，本书提（tí）供了一种严（yán）谨的方法（fǎ），通过分析和揭示那些实现成功跨越的（de）企业的共同特征（zhēng），提出企业“从优（yōu）秀到卓越”必（bì）备的管（guǎn）理要素。

柯林（lín）斯（sī）团队采用（yòng）了独特的研究方法：一是（shì）严格界（jiè）定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公（gōng）司要有30年以上的历史，前15年，累积（jī）股票收益率要小于或等于（yú）市场（chǎng）平均水平（足够平（píng）庸）；而（ér）后15年，累积股（gǔ）票收（shōu）益率要达到市场平均水平的3倍以上（足够卓越）。

二是精心挑选出两组对照公司，设置（zhì）对照组。第一（yī）组从来没有实现跨越（yuè）；第（dì）二组是未能保持卓越的公司，昙花一现。柯林斯团队的任务，就是要找（zhǎo）出（chū）究竟有哪（nǎ）些管（guǎn）理要素，是实现跨越的（de）公司都具备的，同时两组对照公司都不具备。整个（gè）研究工（gōng）作耗时（shí）5年，他们最终得出一个激动人心的结（jié）论（lùn）：“从优秀到卓越”，确实是（shì）有章可循的。

我们选取云投集（jí）团作为研究（jiū）对象的（de）原因（yīn），一是云投集团是云南省（shěng）首家（jiā）“世（shì）界500强（qiáng）”企业（yè），具（jù）有较强的代表性；二是云投集团具备省属国企普遍的特点，具有较大的参考性；三是（shì）云投集团已有26年的（de）发（fā）展历史，具有较长（zhǎng）周期，其（qí）发展（zhǎn）排除（chú）偶（ǒu）然的（de）运气成分，以及个别领导人的（de）因素。

鉴于2007年由（yóu）云南（nán）省开发投（tóu）资有限公司更（gèng）名为云投集团，集团定位（wèi）也（yě）随之（zhī）改变，故我们选取2008年-2022年《财（cái）富（fù）》世界500强榜单中（zhōng）分布在中国的企业（yè）（包括中国（guó）香港（gǎng）和中（zhōng）国台湾），计算它们的净（jìng）资产收益率ROE的中位（wèi）值作为市（shì）场水平（píng），用云投集（jí）团的ROE与之（zhī）对比。

借鉴柯林斯的标（biāo）准，我们（men）界定“从优秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年（nián））公（gōng）司的ROE必须小于或（huò）等于市场ROE的中（zhōng）位值；后（hòu）7年（2015年-2021年）公司的ROE必（bì）须达到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实现（xiàn）了真正（zhèng）的“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团在这15年的发展历程中（zhōng），未能跨越至卓（zhuó）越的状态，始终（zhōng）停（tíng）留在（zài）“good”水（shuǐ）平上。与市（shì）场中位值相（xiàng）比，云投集团跨（kuà）越（yuè）卓越之路（lù）还很遥远，亟需（xū）在关键要素上进行深入思考和重大改进。

用云投集团营收增长率与世界500强分（fèn）布在中国的（de）企业的（de）营收增长率对比发（fā）现，云投集（jí）团（tuán）在（zài）2007-2014年排（pái）名稳定靠前，营收也（yě）处（chù）于高速（sù）增长阶段（duàn）。2014年以后（hòu），营收增速（sù）变慢，排名较为（wéi）波（bō）动。

 

用云投（tóu）集团净利润（rùn）增长率（lǜ）与世界500强分布（bù）在中国的（de）企业的净利润增长（zhǎng）率对比发现，云投集团（tuán）净利润增长率较（jiào）为波动（dòng），在2007-2011年（nián）这个阶段，排（pái）名靠前（qián）。而（ér）2011年之后，排名较为波动，净利（lì）润增速（sù）不稳定。

二、云投（tóu）集团（tuán）现状分析

云投（tóu）集团是云南省政府的投资主体、融资平台（tái）和经营实体，经营（yíng）业务（wù）范围包括（kuò）经营（yíng）和管（guǎn）理省级基本建（jiàn）设资金和省级（jí）专项（xiàng）建设基（jī）金，投（tóu）资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运（yùn）营、能源、石化燃气、文化旅游等多个领域（yù）。 

（一）业务（wù）布局多（duō）元不相关

云投集团三大（dà）收入来源是（shì）商贸劳务、制造业、石油化工（gōng）。

1、商贸劳务的贸易（yì）业务主（zhǔ）要（yào）由云南能投下属的云南能投物流（liú）有限公司（sī）、云南能投对外能源合作开发有限（xiàn）公司和云（yún）南能源达（dá）进出口有限公司负责运营，开展（zhǎn）的能源贸易品（pǐn）种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增（zēng）长，但各产品毛利率仍处于较低水平（píng）。

2、制造业收（shōu）入（rù）包（bāo）含民爆、贵金属（shǔ）、林纸产品收入等。民爆业务运（yùn）营主体为戎合控股。贵金属（shǔ）业务由贵研铂业负责运营。林纸（zhǐ）产业主（zhǔ）要（yào）由云景林纸负责运营。

 

3、石油（yóu）化工（gōng）业务经营主体主（zhǔ）要包（bāo）括云南石化下属云（yún）南云投版纳石（shí）化有（yǒu）限责任公司和云投中裕能（néng）源。云南（nán）石化贸易业（yè）务（wù）毛利率低，加之负债水平较高（gāo），2021 年仍为（wéi）亏损状态。

由于其主营业务多元（yuán）不相关，以及涉足（zú）行（háng）业的广泛（fàn）性和企业数量的多（duō）样性，导致决策链（liàn）条冗长，面临（lín）巨大（dà）的（de）管理压力（lì）。同（tóng）时对多元业务的管（guǎn）控较为行政化，放权授权机制欠缺。此外，主营（yíng）业务（wù）的毛（máo）利率较低（dī），市（shì）场竞争力较弱（ruò），许多业务虽然增加了收入，但未能实现相应的利（lì）润增长。 

（二）贡献经营性现金流（liú）的产业有限（xiàn）

值得（dé）注（zhù）意的是，云投集团未向云南能投、贵研铂（bó）业、戎合控股（gǔ）（2023年（nián）已（yǐ）出让）、云南金（jīn）控、股权公司派驻董事（shì）和高级管（guǎn）理人员，因此对上（shàng）述公司（sī）管（guǎn）控能力一般。剥离（lí）这些公司后，云投（tóu）集团实力大打（dǎ）折扣。云（yún）南（nán）旅（lǚ）投、云（yún）南数投自（zì） 2020 年起（qǐ）持续呈亏损状态，云南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏损状态。云南铁投或是云投集（jí）团利（lì）润贡献来源。

通过数据分（fèn）析发现，云南能投集团（tuán）对云投集团（tuán）经营性现（xiàn）金流（liú）净额贡献较（jiào）大，贡献率连续5年超过55%，云南能投是云（yún）投集团主要的经营性现金流（liú）来（lái）源。若再（zài）剔除其他管控能（néng）力一般的公司，可以预见，云（yún）投集团的自身的（de）造血能力（lì）弱，经营性（xìng）现金流不佳。

（三）吸（xī）引（yǐn）产业领军人物的机制（zhì）有待形成

云投集团（tuán）在业务上拥有广泛多元的覆（fù）盖，但根据过（guò）往招聘信（xìn）息（xī）分析，其市场化方式吸引产业领军人物的做法相（xiàng）对（duì）较少，同（tóng）时其激励约束机制（zhì）也显得（dé）相（xiàng）对滞后。考（kǎo）虑到云投集团所涉及的业务多为（wéi）市场化业务，并面临充分竞争的市（shì）场，为了承担（dān）省属国企的功能定位，必须（xū）进行相应调整。这（zhè）包括采用市（shì）场化的方式选聘领导人，建（jiàn）设（shè）高水平的人才（cái）高地，摒弃行（háng）政化的观念（niàn），不受论资排辈的约束，真正落（luò）实“职业经理人赛马不相马”的机（jī）制。

云投集（jí）团的企业负责（zé）人（rén）应该是最懂产业运营的资深经理人，必须（xū）以选贤任能为原（yuán）则，全球招募行业领军人物，彰显国企的担当精神（shén），实现（xiàn）高（gāo）质量的转（zhuǎn）型发展。 

三、云投集团的跨越（yuè）之道

柯林斯团队经过5年（nián）的研究，确定（dìng）了（le）企业实现跨越的关（guān）键要素，分别是第五级经理人、刺猬理念和（hé）飞轮效应。针对（duì）云投集（jí）团，我们可以探讨（tǎo）如何应用这三（sān）个关（guān）键因素实现伟大跨越。 

跨越之道（dào）一：培（péi）养（yǎng）企业家精神，建（jiàn）设职业化团队

从根本来说，人事决策对企业的影响力（lì）最大，决定生产力的是人，国企领导人是企（qǐ）业的塑造（zào）师，也是企业（yè）的（de）天花板。具（jù）有（yǒu）企业家精神的领导，对（duì）应的（de）关键词就是（shì）第五（wǔ）级（jí）经理人，也就是处（chù）于能力金字（zì）塔最顶端（duān）的领导者。但他们和叱咤（zhà）风云的商界精英（yīng）完全不同（tóng），他们一般都具有双重（chóng）人（rén）格（gé）特质：极度谦（qiān）逊的为人和（hé）极度坚定的意志。

极度谦逊的为人，意味着不以自（zì）我为中心，不会自我（wǒ）膨胀，所追求的是实现（xiàn）崇高的目（mù）标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意志，意味着他有极强的自我驱（qū）动（dòng）力，有为了实现伟（wěi）大目（mù）标而扫（sǎo）除一切障碍的决心和勇气。

这种人格特（tè）质造就了一种独特的归因模式：取得成功时把功（gōng）劳归于别人或者运气，遇到挫折（shé）时从自己（jǐ）身上找原因。

在现代企业管理中，第5级经理人（rén）是通（tōng）过阶梯式培（péi）养来发展（zhǎn）的（de）。企业采用逐级培养的方式（shì），从第1级到第5级逐步提升（shēng），形成了一个相互（hù）支撑的发展（zhǎn）体系。这种阶梯培养模式有助于确保（bǎo）企（qǐ）业高层管理团队的（de）稳定性和连续性，同时为（wéi）组织内部培养和（hé）选拔高素质（zhì）的领（lǐng）导（dǎo）人才提供了有（yǒu）效（xiào）的机（jī）制和平（píng）台。 

案（àn）例一：GE的人才战略

美国通（tōng）用电（diàn）气公司（General Electric，简（jiǎn）称（chēng）GE）作为百年企业，积淀了（le）众多辉煌成就，其（qí）成功的背后离（lí）不开（kāi）卓越的人才战略（luè）。多年来，GE始（shǐ）终注重（chóng）人才（cái）的培（péi）养和发展，这（zhè）一持（chí）续而专注的（de）战略投入为其取得了显（xiǎn）著的业绩。优秀的人才战略（luè）成（chéng）为GE不断前进（jìn）、持（chí）续繁荣（róng）的支撑力量，使（shǐ）其能够在不断变革的市（shì）场竞争中保持领先地位，持续拓（tuò）展业务领域，为企业的（de）长期发展奠定了坚实的基础。

培养长期（qī）稳定的公司（sī）领（lǐng）导层，是GE公司能够持续快速发（fā）展的关键。GE公司有一支具有战略眼光（guāng）、丰富经验（yàn）和出色领导能力（lì）的团队。这个班（bān）子的突出（chū）特（tè）点是：

一是精干高效；

二是（shì）结构合理。公司（sī）最高领导层是从（cóng）不同业务部门晋（jìn）升上（shàng）来（lái）的，具有不同的专（zhuān）业（yè）知识、不同的业务经验（yàn）或领（lǐng）导方式；

三是授权到位。公（gōng）司班子领导成（chéng）员各负其责（zé），各司其职，每个成员都集中精力管（guǎn）好自己负责的工作；

四（sì）是相对（duì）稳定，每位（wèi）董事长平均任（rèn）职13.75年。

一个优秀的（de）管理（lǐ）者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高（gāo）层管理（lǐ）人才上，舍（shě）得（dé）花本钱、下（xià）功夫。采取（qǔ）分层次、分（fèn）阶段的培训，总（zǒng）共培训了约6000名高级管理人员。

第（dì）一个层次，是培训各部门和分（fèn）公司选拔推荐的（de）有发展（zhǎn）潜力的32-35岁年（nián）龄（líng）段（duàn）的专业和（hé）管理人（rén）员，为公司主管级的管理人（rén）员（yuán）队伍提供后备人才；

第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级（jí）的（de）专（zhuān）业和（hé）管理（lǐ）人员，为公司（sī）高级主管级管理人员（yuán）队（duì）伍提供后备人才；

第三个（gè）层次，是培（péi）训40-50岁年（nián）龄段的（de）高级主（zhǔ）管级管理（lǐ）人员（yuán），为公（gōng）司副总裁级高级（jí）管理人员队伍提供后备人才。

这种“金字塔”式的人（rén）才培（péi）训结构，培养造就了GE公（gōng）司具有世界（jiè）一流水（shuǐ）平（píng）的高（gāo）级管理人（rén）员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越（yuè）之道（dào）二：高度聚焦主业，发（fā）挥核心（xīn）优势

第二个（gè）关键（jiàn）因（yīn）素是专注于一项重（chóng）大任务。柯林（lín）斯（sī）的研究发现，那些未能成功跨越的公司往往试图同时进行多（duō）个任务，但由于缺乏（fá）一致性和耐（nài）心，最终导（dǎo）致失败。而卓越的公司则（zé）专注于一（yī）项重（chóng）大任务（wù），并坚持不懈地追求。虽然（rán）这看起来很简单，但实际上需要从三（sān）个方面进行深入（rù）思（sī）考：

一是（shì）我们需要确定自（zì）己最擅长（zhǎng）的事情是什么。这需要（yào）对组织的核心能（néng）力和（hé）优势进行准（zhǔn）确定位，明确在哪个领（lǐng）域具有独特的（de）竞争优势。

二是我们需要确定对（duì）什么事情最感（gǎn）兴趣。这（zhè）涉及到组（zǔ）织的价值观和（hé）使命，以及领导（dǎo）者和（hé）团队成员的兴趣和激情所在。通过与组织的（de）愿景和目（mù）标相契合，可以增强团队（duì）的凝聚力和动力。

三（sān）是我们需要（yào）思考如（rú）何从这（zhè）项任（rèn）务中获得最大（dà）回报（bào）。这需要进（jìn）行全（quán）面的战略规（guī）划和资源分配，以确保（bǎo）在实施过程中能够最大限度地实现经济和社会效益。同时，还需要考虑如何持续创新和优化（huà），以（yǐ）提高任务（wù）执行的效率（lǜ）和成果。

这三个问题就像是三个圆环，企业最应（yīng）该去干的那一（yī）件大事，就是这三个（gè）圆（yuán）环的交（jiāo）集。 

案例二（èr）：迪士尼的幸福产业体（tǐ）系

迪（dí）士尼（ní）公司的产业（yè）逻辑（jí）是一个开（kāi）放（fàng）而（ér）又立体（tǐ）交叉的模式，以动漫影视为龙头，将（jiāng）相关业务迅速扩展（zhǎn）到（dào）其他领域，构成了迪士尼的产业链身部分（fèn），进而（ér）发挥交叉促销的效用。迪士尼（ní）业务看似多元（yuán）分散，实则是（shì）高（gāo）度（dù）相关的。

迪士尼通过IP的（de）长期积（jī）累，将这些IP运用（yòng）到各个领域，包括电影、电视剧、主题公园、游戏（xì）、消费品等，形成（chéng）了一个完整的（de）产业链（liàn）。

迪士尼（ní）的（de）产业体（tǐ）系有以下四个（gè）特点：

一是内（nèi）容（róng）为（wéi）王，迪（dí）士尼拥有（yǒu）超（chāo）过 2000 个角色和无数故事，涵盖了不同年龄段、文化圈层（céng）和国（guó）界（jiè）的观众，通过优（yōu）秀的讲故（gù）事能力来吸引和留住用户。

二是（shì）品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销（xiāo）和（hé）情感连接来（lái）培养用户对其品（pǐn）牌（pái）的认同（tóng）和（hé）喜爱，通（tōng）过多种体（tǐ）验方式来满足用户（hù）的需求和期望。

三是（shì）多元化（huà）收入，迪士尼通过不同的业务（wù）领域（yù）和渠道来实现（xiàn）其内容和 IP 的多次变现，形成了（le）稳定而持续的（de）收入来（lái）源。

四是战略收（shōu）购，迪士尼通过收购皮克（kè）斯、漫威、卢卡斯影（yǐng）业等（děng）知名（míng）公司（sī）来（lái）扩大其（qí）内容库和（hé）市场份额，增强其竞争力和创（chuàng）新（xīn）力（lì）。 

跨越（yuè）之道三：构（gòu）建系统业（yè）务逻（luó）辑，打造飞轮效应

第三个关（guān）键（jiàn）因（yīn）素，就是（shì）飞轮效（xiào）应，它是实现跨越的动力机（jī）制。实现跨（kuà）越靠的（de）是（shì）朝一个（gè）方向持续不断地推动轮子（zǐ），是（shì）所有（yǒu）努（nǔ）力的合力最终（zhōng）让轮子飞（fēi）转（zhuǎn）起来。这些变革不（bú）是声（shēng）势浩大的宣布某个宏伟计划、实施某项重（chóng）要并购（gòu）、进军某个全（quán）新领（lǐng）域等，而是（shì）悄然发生的，有可能连当（dāng）事人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马（mǎ）逊（xùn）的“飞轮理论”

亚（yà）马逊（xùn）的成长轨迹是飞轮效应的典型示范（fàn）。从（cóng）1997年上市开始，公（gōng）司连续十（shí）多年处于亏损状态，直到2015年才开始盈利。在此之（zhī）后，亚马逊市值迅速（sù）增长。

亚马逊通过坚持重视客户体（tǐ）验、培（péi）育第三方卖家、提供云（yún）服务等费力（lì）的策略，构（gòu）建（jiàn）了一个完整而庞（páng）大（dà）的业（yè）务逻辑，这在很长（zhǎng）一段时间内并未带来现（xiàn）金（jīn）收（shōu）入。这些策略相互协作，默默积累动量（liàng），最（zuì）终使得亚马（mǎ）逊巨轮加速（sù）、势不可挡。

 

亚（yà）马逊（xùn）的飞轮理论由以下几个关键（jiàn）要素组成：

一是客户（hù）体验：通过提供便捷（jié）的购物体验、广泛的（de）商（shāng）品选（xuǎn）择、高品质的服务以及快速的配（pèi）送，吸引更多的客户。

二是丰（fēng）富的产（chǎn）品与服务（wù）：通过不断扩展（zhǎn）产品和服务（wù），满足用户多样化的需求，进一步增强（qiáng）客（kè）户黏性和忠诚度。

三是引（yǐn）入第三方卖家（jiā）：亚马逊积极吸引第三（sān）方（fāng）卖家加入平台，丰（fēng）富商品种类，扩大产品选择，增加销售（shòu）额，形成良（liáng）性循环。 

综（zōng）上所（suǒ）述，本（běn）文采用《从优秀到卓越》的研（yán）究方（fāng）法（fǎ），对云（yún）投（tóu）集团的现状（zhuàng）进行了分（fèn）析。尽管云投集团（tuán）还未实（shí）现“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”的跨（kuà）越，但作为云（yún）南省极具代表性的企业，我们深入探讨了其潜在的跨越之（zhī）道，旨在（zài）为云南省其他国企提供宝贵的借（jiè）鉴和参考，为（wéi）云南经济应对风雨（yǔ）挑战、迈向高质量发展做出（chū）贡献。