平衡计分卡（BSC）是由卡普（pǔ）兰（lán）和诺顿共同创立的战略性绩效管理系（xì）统和业绩评价体系。近年（nián）来，在我（wǒ）国企业战略管理（lǐ）越来越受到管（guǎn）理层的重视，平衡计分卡（kǎ）作为一种（zhǒng）先（xiān）进（jìn）的战（zhàn）略管理工具也逐（zhú）渐为国内企业（yè）所（suǒ）接受。国内有（yǒu）些（xiē）集团企业虽然推行（háng）了BSC业绩评价（jià）体系，但（dàn）有（yǒu）相（xiàng）当一部（bù）分企业效（xiào）果（guǒ）不佳。本文对（duì）华润集团向其子公司推行的平衡计分卡业绩评价（jià）体系的过（guò）程和结果进（jìn）行分析，进（jìn）而从（cóng）公司战略等（děng）方面分析了其（qí）成功因（yīn）素，以期为其他集团内部推行平衡计分（fèn）卡提供借鉴。

一、平衡计分卡及国内应用情（qíng）况

(一)平衡计分卡（kǎ）

       平衡计分卡是在1992年由开普兰与诺顿两位学者共同提（tí）出的业绩评价体（tǐ）系，不仅能考察财务指标，还能一并（bìng）用（yòng）非财务指标来（lái）衡量（liàng）企业的（de）业绩，分别由（yóu）四个角度评（píng）价企业（yè）现状：学习成长角度、内（nèi）部（bù）流（liú）程角度、财务角（jiǎo）度以及（jí）客户角（jiǎo）度。弥补了早期业绩评价（jià）体系仅仅服务于（yú）短期财（cái）务目标的弊端，同时实现了财务目标和（hé）非财务（wù）目标以及短期目标（biāo）与长期目（mù）标的平衡。不仅如此（cǐ），平衡计分卡还将企业（yè）长远战略和绩效体（tǐ）系紧密（mì）结合，通过（guò）把公（gōng）司宏观战（zhàn）略转变为具体的评价指标实现了企（qǐ）业的远景、发展战略与企（qǐ）业（yè）的业绩评价的有机结（jié）合。

       相（xiàng）对于传统（tǒng）效绩评价工具卡普（pǔ）兰（lán）和诺顿认（rèn）为平衡计分卡有以下创新（xīn）点：一是平衡计分卡把战略置于中心地位。二是平衡计分卡不仅仅（jǐn）是（shì）各财务指（zhǐ）标和非财务（wù）指标的（de）综合体而且通过因（yīn）果关系将其四个方（fāng）面紧密地联系起来。三是（shì）平衡计（jì）分卡试图提供一个能将财务资本（běn）(或有（yǒu）形资产（chǎn）)和智（zhì）力资本(或无形（xíng）资（zī）产（chǎn）)的有效配置（zhì）联（lián）系起来能够创造（zào）价值战略（luè）的（de）全新（xīn）框架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由于平衡计分卡的优（yōu）势，我国的理论（lùn）研究者和企业（yè）管理实（shí）践者在（zài）上世纪90年代开（kāi）始关注平（píng）衡积分卡理论，许多大（dà）型国有或民（mín）营集团（tuán）纷纷采用，如上海复兴（xìng）实业（yè）、苏泊尔、人（rén）福科技、平安保险、中国移动（dòng）和（hé）联（lián）想等。虽然平衡（héng）计分卡在引（yǐn）进我国（guó）后有（yǒu）不少成（chéng）功案例（lì），但是大多数（shù）企业运（yùn）行效果与预期（qī）大相（xiàng）径（jìng）庭，最后以失败告终（zhōng）。具体来说（shuō），平（píng）衡计分卡在我国（guó）企业（yè）的实施失败的因素有：一是（shì）对平（píng）衡计分卡认识不足。平衡计分卡是一种战（zhàn）略性绩效管理体系。而（ér）对于我国广大的企业高层来讲，平衡计（jì）分（fèn）卡仅仅是一种绩效管（guǎn）工具（jù），距（jù）战略绩（jì）效（xiào）管理的层次的要（yào）求相差甚远。二是缺乏长期公司（sī）战略。平衡计分卡的一个重要特征（zhēng）是将企业（yè）战略目（mù）标与员工的日（rì）常行（háng）为密切联系（xì）。而我国很多企（qǐ）业根本没（méi）有明（míng）确的战略目标，绩效考核（hé）过程缺（quē）乏必（bì）要的凝（níng）聚力。三是缺乏员工参与度，高层领导能力不欠缺。强大的领导力是推行（háng）平衡计（jì）分卡核心，但（dàn）企业管理层缺大多（duō）不习惯与员工（gōng）分享自己的目标（biāo）和战略，在一定程度上导致信（xìn）息传递受阻，员工不了（le）解公司长远（yuǎn）的战略目标，工（gōng）作缺（quē）乏主动性和参与度。四是缺（quē）乏配套的培训、监控制（zhì）度。平衡计分卡的成功实行（háng）需要完善的培训（xùn）机制，监控机制与之相匹配。然而，很多企业的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡计分卡（kǎ）无法顺利实施（shī）。

        如何有效的（de）推行平衡计分卡，迫切需要总结成功因（yīn）素（sù）的经（jīng）验，华润（rùn）集团向（xiàng）其两个子公（gōng）司（华润紫竹、华润微电（diàn）子）推行平（píng）衡计分卡绩效管理体（tǐ）系取得（dé）成功，本（běn）文分析哪些因素影响（xiǎng）企业集团实施平衡计分卡，以资为其（qí）他公司推行积分卡（kǎ）提供经验借鉴。

二、华润集团（tuán）推行平衡计分卡的过程及成效

(一（yī）)华润集团概况

       华润（集团）有（yǒu）限公司是一家（jiā）在香港注册和运营的多元（yuán）化控（kòng）股企业集（jí）团，2003年归属国务院（yuàn）国有资产监督管理委员会直接管理，被列（liè）为国（guó）有重点骨干企业。1999 年，华润（rùn）集团（tuán）开始（shǐ）实行“6S 管理体（tǐ）系（xì）”。2003年，确定了以战略导向的多（duō）维视角完（wán）善业绩评价（jià）体（tǐ）系（xì），引（yǐn）入（rù）了（le）平衡（héng）计分（fèn）卡业绩（jì）评价体系。

(二)华（huá）润集团向子（zǐ）公司（sī）推行平衡计分卡的步（bù）骤

1、华润微（wēi）电子、华润紫竹概（gài）况

华润微电子（zǐ）。华润（rùn）集团负（fù）责微电子业务投资、发展和经营管（guǎn）理的高科（kē）技子公（gōng）司，亦是中国（guó）本土规模和影（yǐng）响力最大（dà）的综合性微（wēi）电子企业之一。2004年（nián），在（zài）微电（diàn）子（zǐ）经历（lì）了并购高（gāo）潮后（hòu），公司由于（yú）整合所有业务（wù）单位的效果不如预期，业绩（jì）显著下滑（huá）。

华（huá）润紫（zǐ）竹。华润医药集生产、经营（yíng）和科研开发为一体的综（zōng）合（hé）性的大型制药全资骨干企业。紫（zǐ）竹药业在初期就有自身的绩效管理体系，包（bāo）括（kuò）经济责任制考核，全员绩效（xiào）管理等（děng）。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元（yuán）。2007年，面对国家大幅（fú）度的药品降价，医疗政策不断变化紫竹药业内部（bù）战略的不平（píng）衡，局部的突破难（nán）以支撑整体的协（xié）调一致（zhì）。

2、两子公司推行（háng）平衡（héng）积分卡（kǎ）的步骤及成效

华润微电子推行平衡计分卡的步骤

（1）确定公司宏观战略规划。成本领（lǐng）先（xiān）是微电子（zǐ）的总（zǒng）战略，随后在客户价值方面，公（gōng）司选择以（yǐ）高性价比为中心，又以此为基础，明确了（le）内部流程方面的战略目标，最后制定了学习和成长方面战略（luè）方向。

（2）具体制定BSC体系。为了兼顾战略驱动性以及财务（wù）指标（biāo）与非财务指标的（de）平衡，并（bìng）且同时关（guān）注公司软硬性指标的平衡，微电子以学习成长（zhǎng）、内部（bù）流程、财务以及客户（hù）四个（gè）角度的（de）战略重点为标杆，制定了（le）数十个BSC衡量指标（biāo）。

（3）细化落实战略。将公司的宏观战略通过（guò）BSC指标体系细（xì）化到集团下属的利润中（zhōng）心以及（jí）职能部门，最终细（xì）化到达员工层面。落实过（guò）程需要强调各（gè）个（gè）利润中（zhōng）心和职能部（bù）门、职能部门之（zhī）间的战略（luè）协同作用，从而形（xíng）成战略的纵向分（fèn）解和（hé）横向的协同（tóng），促进微电子战略目标（biāo）的达成。

华润（rùn）紫竹推（tuī）行平衡计分卡的步骤

（1）制（zhì）定公司（sī）层面战（zhàn）略规划。紫竹制药确定以生殖健康为主导的公司（sī）战略（luè），于此同（tóng）时还（hái）要时刻关注医（yī）药（yào）行业发展趋势（shì）以及消费者（zhě）需求变（biàn）化，努力推进专科治疗药的发展。

（2）制定具体指标体系。紫竹药业将公司的（de）长（zhǎng）远战略（luè）细化为为相应的指标（biāo），量化（huà）了公（gōng）司战略。2008年1月，工作组制定了紫竹药业公（gōng）司层（céng）面的计分卡（kǎ），确（què）定了平衡计分卡学习和（hé）成长能力、内（nèi）部业（yè）务流程、客户、财务（wù）四个角度（dù）的（de）指标体系，共38项（xiàng）关键绩效指标。同年3月，为了保证公（gōng）司（sī）总体战略的（de）落实（shí），项目组（zǔ）又从公司计分卡（kǎ）细化到（dào）部门计（jì）分卡。

（3）协调与反馈。为了保障部门之间的有效协作，紫竹制药在具（jù）体执（zhí）行执行平（píng）衡（héng）计分卡的过程中，以内部配（pèi）合满意度为（wéi）指标来（lái）衡量部门之间的协同作用。同时结（jié）合公（gōng）司战略（luè）性（xìng）指标，分（fèn）析了（le）公司外部市场环境、内部经营情（qíng）况（kuàng）以及竞争（zhēng）企业现状，明确公（gōng）司战略实施中取得的（de）进步以及存在的障碍。

 

       华润集（jí）团（tuán）首先（xiān）选择在微电子分（fèn）部施（shī）行平衡（héng）计分卡管理，其后又选择了华润紫竹进行推行，并在其后（hòu）5年（nián）间取得了显（xiǎn）著的成效。

华润集团推行平衡（héng）计（jì）分卡的成效

	华润微电子	华（huá）润（rùn）紫（zǐ）竹
销售收入	销售（shòu）收（shōu）入增长了7倍，达（dá）到14.5亿（yì）港（gǎng）元。	销售收入突破8亿元，实现利润总额达到2.1亿元
战略管理（lǐ）体（tǐ）系	通过战略地（dì）图描述，将零（líng）散（sàn）的战略要点（diǎn），梳理（lǐ）形成可视化的、具有内在一致性的战略规（guī）划，形成（chéng） 了新（xīn）的（de）KPI体系。	建立了以部门员工（gōng）为中心的业绩评价系统，保证（zhèng）了绩效评价体系作用的（de）有效（xiào）发挥，基于平衡计分卡思（sī）想，使得（dé）目标值的 确定，更（gèng）加（jiā）科学、合理。
内部协同	促（cù）进了内部（bù）协（xié）同，提高了战略（luè）的可（kě）执（zhí）行（háng）性（xìng），员（yuán）工除了自觉完成直接负责（zé）的工（gōng）作之（zhī）外（wài），也能够自觉 为相关方提供（gòng）支持和帮（bāng）助，最终促成公（gōng）司战（zhàn）略（luè）的。	平（píng）衡计分卡理念和方法（fǎ）深入人（rén）心，并且企业领导（dǎo）层全程（chéng）参与（yǔ）了（le）研讨，对整体要求有了很好的理解，从而绩效（xiào）文（wén）化开始形成。
其（qí）他	2005年获信（xìn）息产业部“第19届中国电子信（xìn）息百强企业”荣誉称号。	客户满意度从72%提升（shēng）到81%。

  

三、华（huá）润集团成功推（tuī）行平衡计分卡的启示

       近些年（nián）来，国内企业管理层日益重（chóng）视平衡计分（fèn）卡的理论方法的实践应用（yòng）。本文以华润集（jí）团向其子公司推行平衡计分卡的案（àn）例（lì）为依据，向国（guó）内（nèi）企业推行平衡计（jì）分卡的实践提出建议：

(一)深刻（kè）理解平衡计分卡

       平衡计分（fèn）卡是一种战略性绩（jì）效（xiào）管理体系，是具有很强实操性的理（lǐ）论（lùn）工具，建（jiàn）立平衡计分（fèn）卡体系是一项专（zhuān）业性强、涉及面广的复杂工程。为了完成（chéng）平衡计分卡体系的建（jiàn）设（shè），企业必须加深对平衡计分（fèn）卡的（de）了解（jiě）,同（tóng）时（shí）要注（zhù）意操作时要注意与时俱（jù）进，避免仅将其当（dāng）做绩（jì）效考（kǎo）核（hé）的手（shǒu）段（duàn）。

(二)围绕（rào）战（zhàn）略整合公司

       平衡计分卡的（de）核心是（shì）帮助企（qǐ）业（yè）执行长远的战略，公司要形成明确的战略目标、合理的衡量指（zhǐ）标和具体的（de）行动方案，然后将战略目（mù）标层（céng）层分解到部门、小组（zǔ）以及（jí）员工个人，并强调（diào）组织（zhī）整体的战略协同关系，形成环环（huán）相扣的管（guǎn）理体系（xì），才（cái）能（néng）保证公（gōng）司整体战（zhàn）略（luè）的实施（shī）。

(三)提高管理层积（jī）极（jí）性（xìng）、领导（dǎo）力和（hé）员工参（cān）与度

       成（chéng）功实施平衡计分卡需要（yào）企业管理层的参与和关注，企业主要负责（zé）人要坚定不移的支持，企业（yè）内（nèi）部（bù）的（de）对接工作小组必须专业（yè）、敬业。通过平衡计（jì）分（fèn）卡专家的培训，管理层需（xū）要具备分析问题和快速适（shì）应的能力，可以迅速（sù）做出（chū）决策来解决问题。领导者有了企（qǐ）业愿景之后，及（jí）时地与企业成员信（xìn）息共享，让员工接（jiē）受和认可平衡（héng）计分卡（kǎ），最终（zhōng）贯彻实践。

(四)重视培训机（jī）制

      平衡（héng）计分卡（kǎ）的实施需（xū）要相关配套措施的有力支撑，不仅要有明确的目标导向与（yǔ）大量的人力、物力、财力投入（rù），还要配套培训监督机制。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，工作学（xué）习上要将理论讲（jiǎng）授与行动（dòng）学习（xí）相（xiàng）结合。

      通过分析（xī）华润集团的成功案例的分析，即在集团公司推行平衡计分卡受到企业战略，管理层能力（lì），员工参与度以及配套制度完（wán）整（zhěng）度等因素（sù）的影（yǐng）响（xiǎng），因此由资本雄厚、管（guǎn）理经验丰富（fù）的大型集团（tuán）向其子公司推行平（píng）衡计分卡为有效途径。