党的（de）十九大（dà）以来，混合所有（yǒu）制改（gǎi）革激发国有企业活（huó）力，有力促进国企做强做优做大，同（tóng）时也暴露出一些企业“重混轻（qīng）改”“只投不管”“只管不放”等问题。         

       水发集团有限公司（简称水发集团）创新公司（sī）治理、市场运（yùn）营、激励约束、监管四大机制，构（gòu）建（jiàn）多元持股（gǔ）、自（zì）主（zhǔ）运营、终端反（fǎn）馈、总部（bù）赋能的混合所有（yǒu）制企业“星团化”管理体系，探索形（xíng）成“混（hún）得快、放得开，管得好（hǎo）”的（de）“水发模式”，破解了 “不（bú）想混”“不敢放”“不（bú）会管”三大国企混（hún）改难题（tí）。

       五年来（lái），水（shuǐ）发集团资产总额由322 亿元增（zēng）长到 1680 亿元，营（yíng）业收入由（yóu） 44 亿元增长到 770 亿元（yuán），利润（rùn）总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元（yuán），创造了国有企业改革发展的（de）“水发速度”。

破解“不想混”“不（bú）敢放”“不会管”难题

       水发集团前身是山东省水利厅下（xià）属平台（tái）公司（sī），2017 年（nián）划归山（shān）东（dōng）省（shěng）国（guó）资委统一监管（guǎn），主（zhǔ）要有水务（wù）、农业、环保、清（qīng）洁能源四（sì）大业务板（bǎn）块。五年来，这家无划（huá）拨资产、无财政资金注入的企业，一跃成为（wéi）山东省（shěng）混改规模（mó）最大、效（xiào）果（guǒ）最好、发展速度最快的省属国有企业。这（zhè）无疑（yí）是一个谜，而（ér）谜底就是（shì）破解了“不想混”“不（bú）敢放”“不会管”的混改难题。

       有人（rén）认为“混改（gǎi）就是一（yī）个形式，把不同所有制（zhì）企业弄到一起图的就是混（hún）资本”，因而（ér）往往将公司（sī）上市作为完（wán）成混（hún）改的标志（zhì），这是（shì）典型的“重混轻改”。水发集（jí）团（tuán）混改引入的多是（shì）战略型投（tóu）资而不是财务（wù）投资（zī），即选（xuǎn）择（zé）志（zhì）同道合的战投、“根正苗壮（zhuàng）”的市场要素，通过“混资本”实（shí）现“改机制”。

       有人担忧“混改会稀释国有资产”而“不敢混”。水发集团是没有（yǒu）一分钱财政投（tóu）入的国企，用集团董（dǒng）事（shì）长王振钦的话（huà）说（shuō） ：“混（hún）合所有制改革是水发集团最大的政策机遇。”水发集团的高质高效发展是“国企（qǐ）改革要有（yǒu）利于国有资本保值（zhí）增值、有利于（yú）提高国有经济竞争力、有利于放大国（guó）有资本功能”的“三个有利于（yú）”最有说服力的证明（míng）。

       有人说 ：“混合所（suǒ）有制（zhì）改革一股独大当然不好（hǎo），可是多股分散也不好管理。”水发集团（tuán）混改推（tuī）行“433”股权结（jié）构（gòu），避免了“一（yī）股独大”可（kě）能给公司（sī）治理带来（lái）的非理性干（gàn）预，也（yě）避免了股权（quán）过于分散导致的内部人控制等弊端，有利于（yú）构建有（yǒu）效制衡的公司治理机制。

       有（yǒu）人担（dān）心“混改会把国企的规（guī）矩改丢了，管不好”。水发集团的“星（xīng）团化（huà）”管理模式有效保障了（le）混改企业“放（fàng）得开、管得（dé）住”，国（guó）企（qǐ）规矩不丢，民企活力充足。   

水发（fā）集团混改“六大变化”

       近（jìn）五年来，水发（fā）集团通过持续探索（suǒ）实施混合所有（yǒu）制改（gǎi）革，实现了“六大（dà）变化”。

一是规模（mó）、质量、效益的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿元增至 1680 亿（yì）元，5 年（nián）增长 4.2 倍 ；营（yíng）业收入由 44 亿元增至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利（lì）润总额（é）由 1.37 亿（yì）元（yuán）增至 18.5 亿（yì）元，5 年增长 12.5 倍（bèi） ；经营（yíng）性现金流净（jìng）额由负值增至 54.3 亿元 ；集团（tuán）旗下年创利润过（guò）亿元（yuán）的实体企业由 0 户增（zēng）至9 户 ；2021 年（nián）首次（cì）跻身“中国企业500 强”，排（pái）名（míng）第 434 位。

 二是创新成果（guǒ）的（de）质变。水发（fā）集团研发投入由（yóu） 2019 年的（de）7520 万元增（zēng）至 2021 年的7亿元 ；集（jí）团旗下高新技术（shù）企业从 2019 年（nián）的11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企业（yè）从（cóng）2019年的1家增至2021年的45家 ；省级瞪（dèng）羚企业从 2019 年（nián）的 2家增至 2021年的6 家 ；省级“专精特新”企业从 2019 年的 3 家增至（zhì） 2021年（nián）的 12 家 ；省级研发平台从 2019年（nián）的 10 个增至目前（qián）的 28 个 ；授权（quán）专利由 2019 年的 707 项增至目前（qián）的1577 项 ；组建（jiàn）院（yuàn）士工作站5个、博（bó）士后工作站1个、博士（shì）后创新实践基（jī）地 2 个（gè），一批（pī）研发成果达到国内领先水（shuǐ）平。

       三是企业（yè）效（xiào）率的蜕变。水发集团总投资 65 亿元的（de）黄水东调工程，用两年半时间完成（chéng）四年（nián）的（de）工（gōng）作（zuò）量，被誉为“创造了（le）山（shān）东水利建设（shè）史上的奇迹”；水发集团投（tóu）资建设的西藏自治（zhì）区最大光伏储能（néng）示范项目，创造了（le） 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并网发电的“水发速度（dù）”；水发集团投资建设的“吉电（diàn）入鲁”工程吉（jí）林通榆 500 兆（zhào）瓦（wǎ）风（fēng）电项目（mù），仅用 9个（gè）月就全面建成投产。

       四是产业链形态的剧变。水发（fā）集团秉持（chí）“上善若水，发展惠民”的发（fā）展理念，带动产（chǎn）业（yè）链供应链上（shàng）下（xià）游各类所有制企业共同发（fā）展。水发集团混改企业以（yǐ）民生类产业居多（duō），如收垃圾、种地（dì）等，是谁都（dōu）可以进、谁也（yě）不愿意进的产业。混改企业山东水发（fā）牡丹（dān）国际（jì）大宗（zōng）商（shāng）品交易中心在农产品交易业务基础上（shàng），已（yǐ）经形成收购、仓储、运输、金融等（děng）产业链（liàn），将 1.5 万个农村合作社和个体户纳入产业链（liàn）条，累（lèi）计营业（yè）额达 4500 亿元，带动 4 万多人就（jiù）业，为破解大蒜（suàn）等农（nóng）产品（pǐn）价格（gé）剧烈（liè）波动难题（tí）、稳定（dìng）种植面积、助力乡村振兴贡献了“国企改（gǎi）革力量”。

       五（wǔ）是行业（yè）地（dì）位的巨变。五（wǔ）年（nián）前，水发集团几个主营业务在国内同行（háng）业连 100 名（míng）也（yě）排（pái）不上。目（mù）前，水发集团在 19 个细分行业排（pái）名全国前十，13 个细分行业排名全国前三，6 个（gè）细分行业居全（quán）国首位。2021 年，水发（fā）集团在（zài）燃（rán）气整装设备市场的占有率（lǜ）达 75%，位居国（guó）内同行（háng）业第（dì） 1 名 ；在智能调光膜市场和电阻导电膜市场的占（zhàn）有率分别（bié）达到 40% 和（hé） 41%，均位居国（guó）内同行（háng）业第 1 名 ；土地（dì）流转（zhuǎn）面（miàn）积位居国内同（tóng）行业第（dì） 2 名 ；生物质发电装机容量位居全国第 3 名 ；餐厨垃圾处（chù）置业务规模（mó）位居全国（guó）同行业第 3 名（míng）。

       六是管理（lǐ）体制机制（zhì）的迭变。水（shuǐ）发（fā）集团的管理体制机制在探索实践中不断迭（dié）代完善，搭建起以公司制为核（hé）心，以权责法定（dìng）、权（quán）责透（tòu）明、协调（diào）运转、有效（xiào）制衡为特征的现代企业治理机制，建立（lì）了市（shì）场导（dǎo）向的经营机制，完善了制（zhì）度流程（chéng）执行检查、考核和评价（jià）机制。

创建混合所（suǒ）有（yǒu）制企业“星团化（huà）”管理模式

在改革（gé）发展（zhǎn）过程中，水发集团探（tàn）索形成了多元持（chí）股、自主运（yùn）营、终端反（fǎn）馈（kuì）、总部赋能的混合（hé）所有制企（qǐ）业“星团（tuán）化”管理模式。

随着经营规模、业态、地域（yù）的（de）不断拓（tuò）展，水发集团的管理复杂性和难（nán）度（dù）不（bú）断增加。 到2018年（nián）年（nián）底，水发集团涉（shè）及水务、农业、环保、清洁能源、文（wén）旅（lǚ）五（wǔ）个（gè）主要业（yè）务板块，旗（qí）下（xià）独（dú）立法人企业（yè）逾 500 家，近 80% 是股（gǔ）权多（duō）元化企（qǐ）业，产权层级最多（duō）达到5级。

在国（guó）有企业（yè）传统的（de）金（jīn）字（zì）塔式层级化管理模式（shì）下，组织结构教条、僵化，容易产生“大企业病（bìng）”：集团（tuán）总部向下部署工作，中间过程（chéng）长、程（chéng）序（xù）多，导致管理效率逐级递减 ；下属（shǔ）企业（yè）缺乏自主权，难以（yǐ）对市（shì）场变化做出快速反应 ；出了问题向上（shàng）反馈（kuì）又可能被（bèi）逐级屏蔽，层级（jí）越多，屏蔽（bì）得（dé）越厉害，问题不能及时得到解决，就可（kě）能延误解决的最佳时期，给（gěi）企（qǐ）业带来风险。如果实行压（yā）缩管理（lǐ）层级（jí）的扁平化管理模式，虽然有利于（yú）畅通信（xìn）息、提高（gāo）效率，但势必增加管理幅度，导（dǎo）致（zhì）集团总部过多陷入事（shì）务性工作中。传统的管理思维是在收和放之间来回找平衡 ：经济形（xíng）势（shì）不好的时（shí）候，就放权搞活，监管跟不上（shàng）就（jiù）可能造成混乱 ；经（jīng）济形好转抑或（huò）下（xià）属企业出了问（wèn）题（tí）就要收权，事事（shì）审批、层层把关，就会使企（qǐ）业逐渐僵化，失去活力。因此，水（shuǐ）发集团要（yào）突破这种传统管理思维的悖论，就（jiù）必须紧密结合企业实（shí）际，探索适应混合所有制企业的新型管理模（mó）式。

受宇宙星（xīng）系运行规律的启发，水发集团党委书记、董事长王振钦探索设计了混合所有（yǒu）制企业（yè）治理（lǐ）模式，并将其命名（míng）为“星团化”管理，其核心思想是“充满活力自转（zhuǎn），按（àn）轨迹运行（háng）”，主要特征可提（tí）炼归纳为十六个字 ：多元（yuán）持股（gǔ）、自主运营、终端（duān）反馈、总部赋能。

 多元持股是基础。多元持股的股权结构是混（hún）合所（suǒ）有制企业（yè）的最显著特征。实践（jiàn）证（zhèng）明，对于委托代理性质的企业，单一股东（dōng）难（nán）以实现规范的自主（zhǔ）运营，因为利益联（lián）结不紧密、信（xìn）息不对（duì）称、监（jiān）督不到（dào）位以及制衡机制缺失等问题难以解决。而两个股东的股权（quán）结构也存在一定弊端 ：控股股东要么可能独揽决策（cè）权而缺乏监督、产生分歧（qí）时缺乏调节机制，要么可能丧失管理权而被少数股东（dōng）同化。如果股（gǔ）东（dōng）太多（duō）则会增（zēng）加沟通协调难度，影响（xiǎng）决策效率。为此，水发集团在混改中（zhōng）推行“433”股权（quán）结构模式，即国资占 40% 的股份，引入两家各占 30% 股份的战（zhàn）略投（tóu）资者，这样既避免了“一股独（dú）大”可能给公（gōng）司（sī）治理带来的非理（lǐ）性干预，又避（bì）免了股权过于分（fèn）散导致的内部（bù）人控（kòng）制（zhì）等弊端。

       自主运营是关键。水发集（jí）团（tuán）自成（chéng）立以来，一直重视权属企业的自主运营。围绕提（tí）升前端企（qǐ）业自主运营能力，对企（qǐ）业（yè）的市场（chǎng）感知（zhī）、判断（duàn）和经营决策等方面充分放权，让其在市场（chǎng）竞争中充（chōng）分（fèn）释放发展活力。水（shuǐ）发（fā）集（jí）团对旗下（xià）权属企业（yè）的管理，以派出（chū）国资股（gǔ）权董事参与公司治理为主要方（fāng）式（shì），总经理由（yóu）民营资本股（gǔ）东担任，通（tōng）过合理授权、放权，实施更加灵（líng）活高（gāo）效（xiào）的管（guǎn）理，更（gèng）好地保障了企业（yè）自（zì）主经营权。

       终端（duān）反馈是保（bǎo）障。大企业集团对终端企业的管理是一大（dà）难题，而随（suí）着现代信息技术的发展（zhǎn），集团总部对终端（duān）企（qǐ）业进（jìn）行实时监督、防止信息不对（duì）称成为（wéi）可能。水发集团（tuán）的“星团（tuán）化”管（guǎn）理模式就是（shì）运用现代信息技（jì）术建立终端反馈（kuì）机制，及时全面掌握所属企（qǐ）业信息，以达到（dào）高效（xiào）监督、“放管（guǎn）结合”的目（mù）的（de）。

 总部赋能是支撑（chēng）。许多集团型企业总部的管理方式就是审批，特别是出（chū）现问题时（shí），不是针对性地解决，而是（shì）拿到总部（bù）来审批，“一个（gè）方子吃药”把下属企业（yè）都变成了车间。水发集团（tuán）“星团化”管理模式（shì）的（de）核心是提升（shēng）前端企（qǐ）业的活力、动力和市场反应能力（lì），集（jí）团总部作（zuò）为中枢，坚决（jué）摒弃以审批为主（zhǔ）的（de）工作方式，而是将工作重心放在（zài）强化总（zǒng）部战略管理、资源配置和资本运营功能以及为前端企业赋能上。总部为前端企业赋能的主要方式是利（lì）用战略投资者的资（zī）源、技术、管（guǎn）理、市场（chǎng）等优势（shì），优化（huà）投（tóu）资项目、产业布（bù）局和服（fú）务（wù）供给，助力前端企（qǐ）业围绕核心主业打造市场竞争优势。

探索国企混改路径和（hé）方（fāng）法

水发集团（tuán）混合所有制改革不仅实现了自身高质高（gāo）效发展，也探索总结出可供学习借鉴的国企（qǐ）混改基本路（lù）径和方（fāng）法。

1. 引入高（gāo）质量战投，构建新（xīn）型产业链（liàn），是混改成功的前提（tí）

      水（shuǐ）发（fā）集团混改（gǎi）成功的（de）前（qián）提是引入具有市（shì）场化经（jīng）营（yíng）能（néng）力、产（chǎn）业协同和优势互补效应的战略投资者。

      一是结（jié）合自身发展定（dìng）位及战略规划，明确（què）改革目标，优先引入与自身主营业务（wù）具有强协同效应、与所处产业（yè）链高度关联（lián）的（de）产业投（tóu）资者，整合产业链供应链资源，拓展价（jià）值链、创新链优势（shì）。二是按照高匹配（pèi）度、高认同感、高协同性的标准（zhǔn），引入志同道合的战略投资者，不是“把你的钱拿来给我花”，而（ér）是“大家合（hé）作一起干事业”。

2. 优化股权结构，完（wán）善公司治（zhì）理，是混（hún）改成功的基础

       混（hún）合所有制改（gǎi）革（gé）的重点在于让民营资本、社（shè）会资本进入国有经济和国有企业，以改变（biàn）企业的产权结构，打造适应市场经济发展要求的权责（zé）法定（dìng）、权责（zé）透明、协调运转（zhuǎn）、有效制衡（héng）的（de）公司（sī）治（zhì）理体系。水发集团主业大都处于充分（fèn）竞争（zhēng）行业，推行国（guó）资持（chí）股 40%、两家战略投（tóu）资方各（gè）持股 30% 的“433”混改股权结构，既保障了国有资本对混（hún）改企业的相对控股（gǔ）地位，又实现（xiàn）了股（gǔ）东各方的资源（yuán）共享（xiǎng）、优势互补和有效制衡。

3. 保障（zhàng）经理层（céng）自（zì）主经营权，“让听见炮声的人指挥战（zhàn）斗”是混改成（chéng）功的（de）核（hé）心（xīn）因素

       水发集（jí）团通过建立一套合（hé）理的制度来保障经理层的自主（zhǔ）经营权，使得各权（quán）属企业（yè）充满生机活力，能够对市场做出（chū）快速（sù）反（fǎn）应，从（cóng）而实现（xiàn）企业（yè）的规范运（yùn）行和自主发（fā）展。一（yī）是在混改公司治理机（jī）制设计（jì）上，一（yī）般由（yóu）国资（zī）方股东担任董事长、财（cái）务总监等职务，合作方股东担（dān）任总经理 ；合作方股东不适宜担任总经理时，由董事会进（jìn）行市场化选（xuǎn）聘。二是（shì）董（dǒng）事长通过董事（shì）会参与公司重大事（shì）项决策，使得总经理行使日常经营管理权制（zhì）度化、规范化。三（sān）是制定（dìng）系统的授放权规则，明确授放权范围、标准、流程和监管措施（shī），做到“能放尽放”。截至目（mù）前，水发集团共对（duì）14 个一级分子公司进行了 5 批简（jiǎn）政放权，涵（hán）盖（gài） 19 类业务。四是全面实施经（jīng）理层任期制和契约化管理，在17 个权属企业推行职业经理人制度。

4. 实行“首位度”制，全面（miàn）提升主业发展质效，是（shì）增强企业核心竞争力的（de）关（guān）键

       水（shuǐ）发集团发展（zhǎn）过程中也走（zǒu）过多元化的弯（wān）路，曾在（zài）多地开（kāi）展（zhǎn）房地产、土地（dì）整治等业务，后来及时（shí）调整（zhěng）发展定（dìng）位，实行“首位度”制，聚焦水务、农业（yè）、环保、清洁能源四大（dà）业务（wù）板块，做到“有取有（yǒu）舍”。

       一是（shì）明确功能定位。水发集团将自身定位为国有（yǒu）资本投资（zī）公司，对总部（bù）和各级权（quán）属企业的使命责（zé）任（rèn）、功能定（dìng）位、产（chǎn）业（yè）战（zhàn）略、运营机制等（děng）进行全（quán）方（fāng）位（wèi）梳（shū）理和完（wán）善，围绕主业转型升级，努力打造一批特色单项冠军企业，培育一批发展前景广阔的创新型企业。二是强化战略引（yǐn）领。从规（guī）模、技术、人才（cái）、品牌四个维（wéi）度（dù）协同发力（lì），着力打造细分行业头部企业，水务、农业（yè）、环保（bǎo）、清洁（jié）能源四大业务板块均居省内第（dì）一、国内前（qián）列（liè）。三是优（yōu）化（huà）资（zī）源配置（zhì）。加大（dà）重组整合力度，推动各类资（zī）源向优势（shì）产业、优势企业集中，在做强做优主（zhǔ）业的同（tóng）时调整优化产业结构。近（jìn）三年来，水发集团重（chóng）组整合（hé）旗下7 个（gè）平台公司、94 户（hù）权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非主业企业，全部出清 4 户僵尸企（qǐ）业，其中挂牌转让 3 户房地产企业股（gǔ）权，回笼（lóng）资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束（shù）机制，是激发企业活力、增强内生动力（lì）的杠（gàng）杆

       水发（fā）集（jí）团以营收、利润（rùn）贡献率为核心考（kǎo）核指标，对（duì）权属企业进行绩（jì）效考核，通过（guò）强（qiáng）化激（jī）励（lì）约束机制，激发企（qǐ）业活力（lì）、增强内生动力。

       一是坚持依（yī）据（jù）业绩（jì）定（dìng）薪酬的导向，同级企业主要（yào）负责人薪酬差距超（chāo）过7倍，同一企业副职领（lǐng）导之间（jiān）的薪酬差距超（chāo）过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每（měi）个业（yè）务板（bǎn）块均由 3个以上一级权属企业共同发展（zhǎn），有效避免了企业的发展惰性。三是深化劳动、人事、分（fèn）配三（sān）项制度改革，合理设计员工（gōng）薪酬结构，实行“一岗一薪（xīn）”“易岗易薪”等制（zhì）度，近两年来集团共有（yǒu） 167 名管理（lǐ）人员因（yīn）履职不力或业绩不佳受到降级（jí）、免（miǎn）职（zhí）、解（jiě）聘（pìn）等处理。四是（shì）建立岗位分红和（hé）项（xiàng）目分红、超额利（lì）润分（fèn）享、虚（xū）拟股权激励（lì）、任期激励等以企业超额业绩或科技成果（guǒ）转化（huà）收益为基础的中长期激励制度（dù），充分调动员工积（jī）极性和创造性（xìng）。近（jìn）两年来，集团共（gòng）对23 户权属企业实施（shī）股权激励、员工跟投（tóu）等（děng）中长期激励措施。

6. 具有担当和（hé）创新精神的企（qǐ）业家队伍，是（shì）改革发展的核心力量

       俗（sú）话说“家有千口，主事一人”，企业家是决（jué）定（dìng）企业发展（zhǎn）的“关键少数”，是整合各类资源要素（sù）、推动企业改革发展的责任主体（tǐ）。水发（fā）集（jí）团“星团化”管理围绕公（gōng）司治（zhì）理、市（shì）场运营（yíng）、激励约束和监管四大机制开展，企业（yè）改（gǎi）革（gé）发展重（chóng）任最终（zhōng）都要落实到主要（yào）负责人身上。“星（xīng）团化”管理模（mó）式和“首位（wèi）度”制的提出和（hé）设计者都是集团党委（wěi）书（shū）记、董事长王振钦，“水发速度”“水发模（mó）式”也是王振（zhèn）钦带（dài）领广大干部员工（gōng）创（chuàng）造的。水（shuǐ）发集团（tuán）在改革过程中也曾有过（guò）“敢不敢改”“能（néng）不能放权”“会不会管（guǎn）理”等疑虑，在企（qǐ）业发展最困难、改革攻坚风（fēng）险最大的关键时刻，是以王振钦（qīn）为代表（biǎo）的企业家（jiā）们勇挑重担、勇（yǒng）于创新、克服（fú）困（kùn）难、抓（zhuā）住（zhù）机（jī）遇（yù），破解一个个改（gǎi）革难题（tí），攻（gōng）克一处处发（fā）展关隘，实现了企业高质（zhì）高效发展（zhǎn）。因（yīn）此，王振（zhèn）钦先后（hòu）获得（dé）“山东省担当作为好干部”“山东省改（gǎi）革尖（jiān）兵”“山东省行业领军企业家”“全（quán）国五一劳动奖章”等殊荣，两次被山东省委、省（shěng）政府记一等功。同时，水发集（jí）团在（zài）改革发（fā）展中也培养锻炼了一支优秀企业管理人才队伍（wǔ），成为推（tuī）动企业（yè）持续高（gāo）质高效发展的核（hé）心力量。