大（dà）多数的杰出领导者都有一（yī）个很重（chóng）要的共同（tóng）点（diǎn）：他们的EQ都很高。专业能力只是主管应（yīng）该具（jù）备的基本能（néng）力，高（gāo）的EQ，才能造就（jiù）出真正卓越的领导人。尽管每个人的EQ生来就不一样，但是只要采（cǎi）取正确的（de）方法，领导者（zhě）仍然可以培养出很高的EQ。您（nín）知（zhī）道EQ是由哪些要素所组（zǔ）成？要有系统地（dì）提高EQ，经理人应该采取（qǔ）哪些行动（dòng）？    

每一位企业（yè）人士都知道这（zhè）么一个故事：一位（wèi）很有智慧且（qiě）能力很（hěn）强的（de）主管，被拔擢到领导者（zhě）的地位，最（zuì）后（hòu）却落到失败的下场；他们也大多知道（dào）另一个故事：一位（wèi）拥有充（chōng）实--但（dàn）非（fēi）杰出--知识及技能的人，被（bèi）拔擢到相同的位置后，却一（yī）路飞黄腾达。 这两个故事（shì），显然支（zhī）持一（yī）般人普遍认同的（de）一（yī）个（gè）观点，那就是在寻找一位具备"正确内涵"的领导者时，与其说是一个科学过程，不如（rú）说与艺术更（gèng）有关连。毕竟，卓越领导者的个人（rén）风格（gé）因（yīn）人而异。                  

有些领导者个性温和，善于分析事理：有些（xiē）领导者则喜欢高高在上地（dì）发号施令。同样重要的（de）是，不同情境往往要不同（tóng）的领导（dǎo）风格。例如在购并另一家公司时，最（zuì）好派（pài）一位个性细腻且善于协商的人主其事；如果公（gōng）司已陷入危机（jī），亟（jí）待大力（lì）整（zhěng）顿时（shí），就需（xū）要一位能施展魄力的领导者。                       

大多（duō）数有效领导者有（yǒu）一个很重要（yào）的共（gòng）同点：他（tā）们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有（yǒu）效（xiào）领导者有一个很重要的共同点（diǎn）：他们的EQ（emotional intelligence）都很（hěn）高（gāo）。我并不是（shì）说智商（IQ）或专业技术能（néng）力不重要，它们和（hé）领导者是否（fǒu）优秀当然有关连，不过它（tā）们多（duō）半是（shì）"门槛能（néng）力"（threshold capabilities），亦即是（shì）它们是（shì）晋升为（wéi）主（zhǔ）管应具备（bèi）的（de）入门能力。

多研（yán）究明（míng）显显（xiǎn）示，EQ才是卓（zhuó）越领导的（de）必要条件。就算某人受过全世界最好的（de）学术训练、拥有最敏（mǐn）锐的观（guān）察力、善于分析事理，且能（néng）源源不断地想（xiǎng）出各式各样的绝佳点（diǎn）子，但如果他（或她）的EQ很低，仍然称（chēng）不上是一（yī）位伟大的（de）领导（dǎo）者。

过去一年来，我（wǒ）和（hé）几位同（tóng）事致力于EQ的（de）研究，企（qǐ）图了解（jiě）EQ和（hé）工作（zuò）绩效，特（tè）别是（shì）和领（lǐng）导（dǎo）者（zhě）的（de）工作绩效之间的关系。我（wǒ）们观察到EQ如（rú）何（hé）左右人们的工作表现。下文将一（yī）一探讨这（zhè）些问题，并分别剖析（xī）构成EQ的五个（gè）要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（jiē）（self-regulation）、激（jī）励（motivation）同理心（empathy），及社交技（jì）巧（social skills）（请参阅附（fù）录一：EQ的（de）五大要（yào）素）。

评估 EQ

多数大公司都聘请有经（jīng）验丰富（fù）的心理学（xué）家，藉着开发目前已（yǐ）广为人知的"能力鉴定模型"（competency model），用（yòng）来寻找、训（xùn）练及（jí）培育公司里有领袖（xiù）潜（qián）力的明日之星（xīng）。这些心（xīn）理（lǐ）学家亦针对基层主管设计出类（lèi）似的能力鉴定模型。最近几年，我搜集并分析了一（yī）百八十八家公司（sī）的能（néng）力鉴定模型，其（qí）中大多是全球知名的大企（qǐ）业，包（bāo）括（kuò）朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航（háng）空（kōng）公（gōng）司，及（jí）苏西信托公司（sī）（Credit Suisse）等。

在分析这些企业所采（cǎi）用的能力（lì）鉴定模型时（shí），我希（xī）望能归（guī）纳（nà）出（chū），究竟是什么能力可以（yǐ）让员工有（yǒu）卓越的表现，同（tóng）时我想要进一（yī）步了（le）解，该能力对（duì）工作绩（jì）效影响程度为何。我把这些大企业鉴定员（yuán）工的能（néng）力粗分为三类：

一、纯粹技术性（xìng）技能，如（rú）会（huì）计、事业规则；

二、认知能力，如分析推理（lǐ）；

三、能展现EQ的（de）能力，如与他人合作的能（néng）力、领导及推动变革的成效等。

在设计某些能力鉴定模型时，心理学家会请大公司的（de）资深经理（lǐ）人明白（bái）地说出（chū），哪（nǎ）类能力最能描（miáo）述组（zǔ）织内大（dà）多数杰（jié）出（chū）的领导者（zhě）。在设计另些模（mó）型时，这（zhè）些心（xīn）理学家则使用（yòng）较（jiào）客（kè）观的标准，如事业部（bù）门的（de）获利率，去评估（gū）高阶（jiē）经理人的领导能（néng）力，以明了所（suǒ）谓的明星级主管是否真的优于（yú）较平庸的主管（guǎn）。

接下来，心理学家开始进行密集的（de）访谈及测验，并做成（chéng）绩评比。此一过程最后产生一张清单（dān），上面列出一位有效领导者应（yīng）具备的要件。这类清单包（bāo）含的项目从七个到十（shí）五个不（bú）等（děng），如主动积极、有策（cè）略（luè）性（xìng）眼光等。

当我仔细分（fèn）析这些资料时，发现了（le）一件令（lìng）人惊（jīng）讶的事（shì）实。没错，智商（shāng）的确是卓（zhuó）越绩效的动（dòng）力之一，而具（jù）备远大的（de）眼光及有长远的方向等认知能（néng）力，对一位领（lǐng）导者来说也很重（chóng）要，然而（ér）当我（wǒ）精确计算纯技术技能、智（zhì）商及EQ对卓越（yuè）绩效的（de）贡献比重时，却发现（xiàn）任（rèn）何层级（jí）都一样（yàng）：EQ对卓越绩效（xiào）的贡献比重是（shì）其余两者的（de）两倍。

我的分析结果进一步（bù）显示：愈（yù）到组织高层，EQ愈显得重（chóng）要，而技术技（jì）能的差异则（zé）愈（yù）发不（bú）相干。

换言（yán）之，一个（gè）人的阶级越高，他又被视为绩效高手，那么他的卓越绩（jì）效一定（dìng）和其EQ成正比关系（xì）。在（zài）比较高阶领导者（zhě）中的绩效高手和表现平平者的能（néng）力时，近百分之（zhī）九十是EQ，而不是认知能力方面（miàn）的差异。

其他学者的研究也证实，高EQ不仅能造就出卓越（yuè）的领袖，也有助于（yú）他（tā）们带（dài）领（lǐng）员工发挥潜（qián）能（néng），从而（ér）创（chuàng）造出（chū）优越的工作绩效。已故（gù）的人（rén）类（lèi）及组织行为知名学者麦（mài）克里兰（David McClelland）的发现，就是一个很好（hǎo）的（de）例（lì）子（zǐ）。

一九六六年，麦克里兰（lán）以一家全球性食（shí）品（pǐn）公司为对象进（jìn）行一项（xiàng）研究。他发现（xiàn），凡具备极EQ的资深经（jīng）理人，他们所（suǒ）领导的事业部门（mén）每年营收达成率竟然（rán）超过目（mù）标二成。至于那些（xiē）EQ很低（dī）的资深经理人，他们（men）所领导的事业部（bù）门年营收达成率（lǜ）则低于（yú）目标二成。有趣的（de）是，不论是位于美国本土，还是（shì）位（wèi）于（yú）亚洲或欧洲（zhōu）的事业（yè）部门，麦克（kè）里兰的研究结果（guǒ）并无任（rèn）何差异（yì）。

这些（xiē）数字（zì）透露了（le）一个（gè）极有说服力的事实，也就是领导（dǎo）者的EQ和组织成功之间的关连。同样重要的（de）是，研究结果显示，只要采取正确的方法，领导者也（yě）可培养出很高的EQ。（请（qǐng）参阅附录（lù）二：EQ能经（jīng）由学习获得（dé）吗（ma）？）

EQ要素一：自我意识

EQ总共（gòng）包含了五大（dà）要素（sù），第（dì）一个（gè）就是（shì）自我意（yì）识。其实早在数千（qiān）年前（qián），特（tè）耳菲（fēi）（Delphi，希腊（là）古（gǔ）都（dōu），有以神谕著名的阿波罗神殿）就有"认识你自己"的神（shén）谕了。自我意识意指一个人（rén）能深刻了解本身的情（qíng）绪、优缺点（diǎn）、需（xū）要及（jí）冲动等（děng）。自我意识高的人，既不会（huì）过度挑剔他人，也不会有不切实际（jì）的奢望。相反地（dì），不论是对自己或对（duì）他人，他（tā）们都诚实以待。

自我意识高的人清楚晓得，他们的心情不仅会影（yǐng）响（xiǎng）自己，也会影响到（dào）周遭的人，乃至于他们的工作表（biǎo）现。自我意识高的（de）某甲清（qīng）楚知（zhī）道，与其面（miàn）对一个紧迫的截止期（qī）限，把自（zì）己弄（nòng）得紧张兮兮（xī）的，还不如事先作好计（jì）划，早一点把工作做完。自我意（yì）识高（gāo）的某（mǒu）乙，面对（duì）一个要求非（fēi）常高的客（kè）户，清楚了解（jiě）自己的（de）情（qíng）绪一定会受到该客户严刻挑剔（tī）的影响，免（miǎn）不了会有挫折感。他也会抱怨（yuàn）："客户在一些小地（dì）方不断挑毛病，害得我们无法按时交货。"尽（jìn）管心里嘀咕，某（mǒu）乙仍会压抑自己忿忿不平的情绪，转而去做一些（xiē）建设性的事。

一个自我意识高的（de）人不仅认识自己的情绪，也相当（dāng）了解自己的（de）价值观和所要追求的目标。他知道自己努力的方向，也知道为什么（me）要（yào）这（zhè）样做。例如，他可能（néng）会拒绝另一家公司高薪挖角的（de）诱惑，理由可（kě）能是，在那家公司工作（zuò）并不（bú）符合自己的原则或长期目（mù）标。

反观一个自我意（yì）识低的（de）人，很可能禁不（bú）起（qǐ）同样的挖角诱惑（huò），而压抑住原本已很脆弱的价值观（guān）。两年后（hòu），他抱（bào）怨（yuàn）道："当（dāng）时我看到待遇很高，所以我就签下了合约。谁晓得这个工作（zuò）这（zhè）么无聊，对我（wǒ）来说（shuō）一点（diǎn）意（yì）义也没有。"作任何决（jué）策（cè）时，自我意识高的（de）人一定（dìng）会慎重考虑自己的价值（zhí）观（guān），会选择能让他们（men）发（fā）挥所长的工作。

一个自（zì）我意识高的人有什么特征呢？

首先，也是（shì）最重要的一个特征，就是这（zhè）个人很（hěn）坦诚，以切合实际的态度对待自己（jǐ）。一个自（zì）我意识高的人，会很（hěn）坦白且不偏（piān）离事实地（dì）--不见得（dé）是真情流露地剖白--说（shuō）出自己的情绪，及他（tā）们对工作（zuò）可能产生的影响（xiǎng）。

以（yǐ）我认识的一家大型百货公司的经（jīng）理人（rén）为利，她对公（gōng）司针对个人购物者（zhě）即将推出的一（yī）项新服（fú）务持保（bǎo）留态（tài）度。她（tā）马（mǎ）上将自己的感觉反应出（chū）来。她对同事及上司（sī）坦白说出："我（wǒ）很难推辞（cí）这项（xiàng）任务（wù）。我（wǒ）自己（jǐ）实（shí）在没有意（yì）愿，但我别无（wú）选择，因（yīn）为这是上级（jí）交办的事。请给我一（yī）点时间，看看能不能把这件事情做好。"由于（yú）她很坦诚地（dì）说出自己的感觉（jiào），一（yī）周（zhōu）后，她（tā）转变态度，开始完全支（zhī）持这项（xiàng）任（rèn）务了。

公司（sī）在招募新人时，常要求（qiú）应征者说出自己的（de）感觉，以（yǐ）测验他（tā）们自我意识的高低。例如，主考官（guān）可（kě）能（néng）会请应征者（zhě）回忆，他们以（yǐ）前是否有情绪失控，而事后（hòu）感到后悔的事情。那（nà）些自我意识高的应征者，通常会坦白以后，并（bìng）笑着叙述自己过（guò）去发生的糗事。自我意（yì）识高的人（rén）另有一个特（tè）征，就是（shì）他们具有自我解嘲式的幽默感。

到了年终考（kǎo）核员工工作绩（jì）效时，是（shì）经理人确认（rèn）员工自我意识高低的（de）另一个时机。自我意识高的员工（gōng）了解（jiě）自己的（de）优缺点，也不会逃避此一话题，甚至会热切期待（dài）他（tā）人（rén）提供（gòng）建设（shè）性的批（pī）评。反观那些自（zì）我意识低的员工，常（cháng）视（shì）要求（qiú）他们改进的（de）建议为一种威胁，或要（yào）他（tā）们承认失败。

从一个人散播出来的自信，亦（yì）可评（píng）断其自（zì）我意识的（de）高低（dī）。自（zì）我（wǒ）意（yì）识高的人，清楚了解（jiě）自己（jǐ）的本事，因（yīn）此不太可能因为承接超（chāo）过自己能力以外的任务（wù）而失败。他（tā）们也知道何（hé）时该开口请求他（tā）人伸出援手。他们在工作上承担的风（fēng）险，事先（xiān）都加以计算过。如果事先知道自（zì）己一个（gè）人（rén）做（zuò）不（bú）来，他们不会主动要求接（jiē）受挑战。简言之，他们（men）会（huì）量力（lì）而为。

有位中（zhōng）阶经理人受（shòu）邀请（qǐng）参加由该公司最高主管（guǎn）主持的策（cè）略会（huì）议。尽管她是与会者（zhě）中（zhōng）最资（zī）浅的一位（wèi），她并没（méi）有一直保（bǎo）持沉默，用（yòng）最（zuì）虔敬的态度聆听其他人的（de）发（fā）言，或表现出很畏惧（jù）的样子。她知道自己有很不错的头脑，也很懂得如何（hé）表达自己的想法，于是针对公司的（de）策略提出中肯的建议。她并未涉及自己（jǐ）一知半解（jiě）的领域（yù），因为她清楚知道自己的能耐。

自我（wǒ）意识高的人，清楚了解（jiě）自己的本事，因此不太可能（néng）因为（wéi）承（chéng）接超过（guò）自己能力以外的任务而失败。尽管（guǎn）自我意识（shí）对一个企业（yè）有诸多的好处，我（wǒ）们的研究却显（xiǎn）示，在寻找未来的（de）领导者时，许多资深经理（lǐ）人却未给予应有的重（chóng）视。许（xǔ）多经理（lǐ）人误以为坦白表达自（zì）己的感情是一种懦弱的象征，因（yīn）此当员（yuán）工敢公开承（chéng）认自己却失时，并未（wèi）给予他们一样的尊重（chóng）。在经理人（rén）心目（mù）中，这些知难而退或很快就打退堂鼓（gǔ）的员工，还没有"强悍到"能够领导其（qí）他人的（de）地步。这些资（zī）深经理人的想法完全错了。一般人不仅不会瞧不起坦白的人，反（fǎn）而会更加敬佩和尊（zūn）重他们。其次，一位领导者必须根据对自己，乃至于对（duì）他人能力的（de）正确（què）掌握，作很多的决策。例如（rú），我们是否有能力管理拟购并的公司？我们是否在半年内推出（chū）新产品？对自己诚实（shí）的人，也就（jiù）是（shì）自我意识高的人（rén），也会用相同的（de）态度对待自己（jǐ）所管理的企业。

EQ要（yào）素二：自我调节

生（shēng）理上（shàng）的冲动左右（yòu）了人类的情绪。尽管人不可能完全没（méi）有情绪，但（dàn）我们却能（néng）透过一些方法来加以管理。自我（wǒ）调节是EQ的第二个要（yào）素。它就像是一种持续自（zì）我对话的过（guò）程，使我们不必受制于经常（cháng）上下（xià）波动的情（qíng）绪。习于作此自（zì）我对话的人，和他人（rén）一（yī）样，也会（huì）碰到情绪的高低潮，不过他们却（què）学会了控制自（zì）己情绪的方法，甚至能将（jiāng）陷于低（dī）潮的（de）情（qíng）绪导引（yǐn）到（dào）对（duì）自己（jǐ）有利的地方。

假（jiǎ）设一（yī）家公司召开董事会（huì），某高阶主管亲眼目睹自己所带（dài）领（lǐng）的一（yī）个小（xiǎo）组，简（jiǎn）报时错误（wù）百出。事后，大家的心情都很低（dī）落。该主管当然很想拍桌子大发一顿脾气，高声痛斥（chì）小组令他丢人现（xiàn）眼（yǎn）；或慢（màn）慢踱着方步，用冰冷的眼光（guāng）狠狠地瞪着小组（zǔ）每一位成员。

但如果该主管懂得自我调节（jiē）的妙用（yòng），他（tā）就（jiù）会（huì）选（xuǎn）择另（lìng）一种方法（fǎ）。他会（huì）很小心地选择（zé）等一下要用的字眼，一方面指出（chū）该小组（zǔ）的确（què）作了（le）一次（cì）差劲（jìn）的（de）简（jiǎn）报，但会（huì）尽量避免遽下断语。接下（xià）来，他会设法找（zhǎo）出简（jiǎn）报失（shī）败的原因：是个人努力（lì）不够？还是（shì）有其他（tā）干扰的因素？主（zhǔ）管（guǎn）自（zì）己有没有扮演好他的角色？

想好这些问题后（hòu），该主管召集所有小组（zǔ）成员来他的办（bàn）公室（shì），摊开整个事件，并坦诚说出（chū）自（zì）己的感（gǎn）觉。然后，他把自己分析该事件的（de）结果告诉他们（men），并提（tí）出（chū）一个妥（tuǒ）当（dāng）的解决（jué）之道。

自我调节对领导（dǎo）者而言（yán）为什么那么重要呢（ne）？

首先：一（yī）个（gè）能够控制自（zì）己情绪及冲动--也就（jiù）是讲理--的（de）人，有办法塑造出一个可以彼此信赖的公平环境。在这样的环境下，组织政（zhèng）治和内部（bù）斗争将大（dà）大（dà）减少，生产力则相（xiàng）对（duì）提（tí）高。优秀人（rén）才将闻风前来投靠，不（bú）会轻易受高（gāo）薪的诱惑，被挖角到（dào）竞争对手的阵营。

此外，自我调节甚至能（néng）发挥上（shàng）行下（xià）效的功（gōng）用。当（dāng）主管以态度冷静（jìng）文（wén）明（míng）时，大概（gài）没（méi）有可能被别人指（zhǐ）为是一个易怒的人（rén）吧！一个企业的高（gāo）阶层中脾（pí）气暴躁的主管（guǎn）愈少，即表示整个（gè）企业找（zhǎo）不到几个（gè）这种人（rén）。

从竞争的角度（dù）来看，自我调节也是领导者不可或缺的一个要素。所有人都（dōu）知（zhī）道，今日商场（chǎng）上充满各种不确（què）定与（yǔ）变数。每天都有企业购并或拆伙的新闻。新科技以前所未有的（de）速度不断地推陈出新。惟（wéi）有能冷静管理自己情（qíng）绪的经理人，才能跟得上商（shāng）场上飞快（kuài）的脚步。

当管理当（dāng）局宣布即将要（yào）推出一项新方案时，他们不会惊慌（huāng）失措，匆忙决定采取行动；相（xiàng）反地，他（tā）们（men）会（huì）冷静地思考（kǎo），积（jī）极搜集资（zī）讯，听听更多人的意见。一旦公司正式执行（háng）该方案，他们就能全力配合。

某些（xiē）时候，他们甚至扮演带头向前冲的（de）角色（sè）。我们来（lái）看（kàn）看某大型制造（zào）商的例（lì）子。五年来，该（gāi）公司一向购买某应（yīng）用软件（jiàn）程序（xù），供经理人搜集及汇整资料、拟定公司策略计划，并制（zhì）作报告呈报上级（jí）。有一天，管理阶层（céng）突然宣布，公司决定安装另（lìng）一种应用软件，并全面取代旧（jiù）有软件。

所有人都在私下抱怨，认为此举将严重（chóng）影响（xiǎng）既（jì）定的工作进（jìn）度。其（qí）中一位经理却相（xiàng）当（dāng）地冷静。她仔（zǎi）细评（píng）估（gū）了新旧软件（jiàn）的优缺点，相（xiàng）信新软件（jiàn）很（hěn）有潜力，能大（dà）大提（tí）升（shēng）工作效率（lǜ）。她积极（jí）参与新软件（jiàn）的训练课（kè）程--许多同（tóng）时都拒绝（jué）受训--最后被拔擢为好几个（gè）事业单位的（de）主管。部分原因即是，她能有效运用公司引进的新（xīn）科技。

一个懂得管理本（běn）身情绪（xù）的人（rén），将给（gěi）人一种正直的形（xíng）象。它不仅是一种个人（rén）的美德，也是整个企业的一（yī）大竞争优（yōu）势。

我愿意（yì）进一（yī）步说明自我调（diào）节对领导者的重要性（xìng）。一个懂得（dé）管（guǎn）理本身情绪的人，将给人（rén）一种正（zhèng）直的形象。它不仅是一种个人的美德，也是整个企业的一（yī）大（dà）竞（jìng）争（zhēng）优势。商场上出（chū）现许多搞得两败俱伤或（huò）身败（bài）名裂的消息（xī），都是因为当事人太过冲动的缘故。

许多经理人未经（jīng）深思熟（shú）虑，就用不正当的（de）手（shǒu）段赚取利润（rùn），或用不（bú）当的科目开销花费，或挪（nuó）用公（gōng）款，或私心滥权（quán）。其实，他们也是有机会朝正途走的（de）。反观那些（xiē）懂得（dé）自我调节的经理（lǐ）人，就不会（huì）轻易受到类似的诱（yòu）惑。

我们再（zài）来看另一家大型食（shí）品公（gōng）司的例子。该公司和当地配销商打交道时，负责这项业务的一位资深主管，一向以作风诚实闻名。他会定期公布公（gōng）司生产成本的详细资料，让（ràng）配（pèi）销商（shāng）清（qīng）楚了解该公司（sī）的价格结构，给配（pèi）销商一种该公司作（zuò）风（fēng）很实（shí）在的印象，因此和配销商谈判进货价格事时，很少出现双方（fāng）争得脸红（hóng）脖子粗的（de）情景。现在状（zhuàng）况出现了。

为了（le）提高公司获利（lì）率，该主管突然有一股冲（chōng）动（dòng），想要（yào）保留一部分的成本（běn）资料不让配销商知道。然而，衡量过公司（sī）长（zhǎng）远利益（yì）后，他（tā）却克制了此一不当的冲动（dòng）。他发现，任何时候（hòu），公司都不能为了获得短期的利（lì）润，破坏（huài）先前和配销商辛苦建立的良好关系（xì）。

经过上述（shù）的讨（tǎo）论，我们不难发（fā）现自我调节的特（tè）征（zhēng）：具有反（fǎn）省能（néng）力，凡事都深思熟（shú）虑（lǜ）；不怕（pà）面对不确定与各种变革；为（wéi）人正（zhèng）直--能够对不当的冲动说不。

和自我意识一样，自（zì）我调节也（yě）未受（shòu）到（dào）应有的重视。那些善于控制自己（jǐ）情（qíng）绪的人，往往被视为过于老成持重--其慎重处理事情的态度，当被视（shì）为缺（quē）乏热情。而那些脾（pí）气暴躁的（de）人，则被（bèi）视为"典型的（de）"领袖（xiù）人物。他们那种暴跳如雷的（de）脾气，被认（rèn）为是具备领（lǐng）袖特质（zhì）及强（qiáng）大权利的表征。可是（shì）当这类主（zhǔ）管被拔（bá）擢为领（lǐng）导者时，他们的脾气反而（ér）会害（hài）了自（zì）己。根据我所作的研（yán）究（jiū）结果（guǒ）显示，坏（huài）脾气（qì）绝非构成一位优秀领导者的先决条件。

EQ要素三：激励

如果有一个东西是所有（yǒu）优（yōu）秀领导者（zhě）都具备的，那就是激励了（le）。受到激励的驱策（cè），领导者会（huì）全力（lì）追求超越自我的成就感，也会设（shè）法督促部属跟随自己（jǐ）的脚（jiǎo）步（bù）。"成就感"是（shì）这里（lǐ）的（de）关键字。许多人均受外在（zài）因素的激励，如更高的（de）薪水、更好听的（de）头衔（xián），或到更有（yǒu）名的企业工作所带来（lái）更高（gāo）的（de）社会地位（wèi）等（děng）。反（fǎn）观那些（xiē）一心想（xiǎng）要成为优秀领（lǐng）导者的人（rén），反而会选（xuǎn）择到能（néng）够让（ràng）他们（men）发挥所长，让他们在工（gōng）作岗位上有成就（jiù）感的地方工（gōng）作。

受到激励的驱策，领（lǐng）导者会全力追求超越自我的成就感，也会设法督促部（bù）属跟随自己的脚步。如果你要（yào）的是真正有潜力的领袖人才，应如何（hé）辨识出谁是（shì）受到外（wài）在因素的驱策，谁（shuí）是真的想要追求工作上的（de）成就（jiù）感呢？第一个特征（zhēng）是当事人对工作的热（rè）情（成（chéng）就驱动力（lì）：乐在工作）这（zhè）种人希望接受更有创意任务的挑战、乐（lè）于学习新事物，而且当他们完成任（rèn）务时，会感（gǎn）到无（wú）比（bǐ）的骄傲。这种人（rén）常表现出过人的（de）工作精力，似乎（hū）永远也（yě）不满意于现状（zhuàng）。他们不断地（dì）质疑为什么要（yào）这样做。综言之，他们热切（qiē）地想要找出（chū）新的工（gōng）作方法。

某化妆品（pǐn）公司（sī）的一位经理（lǐ），对现场销售人（rén）员必须花两个（gè）星期时间，才能（néng）把销售（shòu）报告送给他的漫长过程，感到相当沮（jǔ）丧。最后，他想出了一个解决方法。他（tā）利用一套最新的自动（dòng）电话追踪系统，每天下午（wǔ）五点（diǎn）自动呼叫每一位销售人员。销（xiāo）售人（rén）员接到（dào）呼叫讯号后（hòu），立刻键入当（dāng）天拜访客（kè）户的次数及成交笔数等资料。于是（shì）乎，此一新（xīn）系统将销售报（bào）告回传流程，从两周有效缩短（duǎn）为（wéi）几（jǐ）个小（xiǎo）时。

这个故事说明了高（gāo）成（chéng）就（jiù）感的人有另两项特征：一是他（tā）们不断（duàn）地提高对自己的要求；二是他们习于（yú）登记分数（shù）。

以第一个特征来说，在主管打年终考绩时（shí），这种人经常主（zhǔ）动想主管（guǎn）要求新（xīn）挑战。当然，一个自我意识高，且有内在激励诱因的人，一（yī）定知道自己能力的限制，但他（tā）们绝（jué）不会设定能轻易（yì）达（dá）成绩（jì）效目（mù）标（biāo）。

其（qí）次（cì），一个希望不（bú）断超越自我期（qī）许的（de）人，一定（dìng）很想知道（dào）自己（jǐ）、工作团队，乃至（zhì）于整（zhěng）个公司的工作进度。（成就驱动力：迅速反馈（kuì））

那些不想追求工作成就感（gǎn）的（de）人，对工作进度（dù）到哪里（lǐ）及（jí）最后的成果并不感兴（xìng）趣。反（fǎn）观那些（xiē）受到工作成果激（jī）励的人，常记录及（jí）追踪一些指标数字，如（rú）获利率及市（shì）场占有率等。我（wǒ）认识一（yī）位基金经理（lǐ）人，每天早晚都要上网（wǎng）查阅资料（liào），拿自己（jǐ）管理的股票基金价格和四个产业（yè）基准作比较（jiào）。

有趣（qù）的（de）是（shì），看到不利于己（jǐ）的成绩时，那（nà）些（xiē）有高（gāo）激励（lì）诱因的（de）人并不气馁，仍会保持（chí）乐观的态度。碰到挫折（shé）或失败，很（hěn）容易让人（rén）感到心情沮丧（sàng）或低落时，自我调节和成（chéng）就（jiù）感激励诱因加在（zài）一起，即有（yǒu）助于克服这类心（xīn）理障碍（ài）。这里就有一个很好的例子。某大型投（tóu）资理（lǐ）财公（gōng）司的业绩一向（xiàng）良（liáng）好，不料好景不长，受到经济不景（jǐng）气的拖累，该公司已连（lián）续（xù）三（sān）季出现亏损，导致三家公（gōng）司客户转（zhuǎn）到其他同（tóng）业去了（le）。

不少经理人（rén）怪罪外在大（dà）环境，也有人认为是个人因素导（dǎo）致公（gōng）司遭（zāo）到挫折（shé）。只有一位基（jī）金经理人指出，此刻反而是（shì）促成公司（sī）转（zhuǎn）型的（de）大好时机。两年后，她被拔（bá）擢为资深（shēn）主（zhǔ）管（guǎn）。她（tā）回忆该（gāi）次经历到："那（nà）是我一生当（dāng）中所碰过最（zuì）棒的一件事（shì）。我从那（nà）次（cì）经（jīng）验学（xué）到（dào）了太多的功课。"

想要知道部属是否（fǒu）受（shòu）工作成就感诱因的激励，这里还有另一个线索：对公司的忠诚（chéng）度。

如果员工热爱工作，他们一定也热爱提供他（tā）们就（jiù）业机会，并（bìng）让他们从工作中获得成（chéng）就感的公（gōng）司。这种人（rén）倾向于长期待在同一家公司（sī），不会轻（qīng）易受（shòu）到竞争（zhēng）对手高薪的（de）诱惑。

我们（men）不难理解，为什么一个受工作成就感诱因激励的（de）人，较有可能变成一（yī）位优秀（xiù）的领导者。如（rú）果你习惯为自己设（shè）定较高的（de）绩（jì）效目标，当你（nǐ）爬到企业的高位时，是不是也会（huì）为公司设定较（jiào）高的（de）绩效（xiào）目标？同（tóng）理，超越既定目标及随时记录工作（zuò）进度的习惯，也会传染给下面的员工（gōng）。

一个拥有这些（xiē）特质的（de）领导者（zhě），一定会被一群具有类似（sì）特质的经（jīng）理人所围绕。物（wù）以类（lèi）聚嘛（ma）！当（dāng）然（rán），乐观（guān）和组织忠诚绝对是（shì）优秀（xiù）领导者不可或缺（quē）的要素。试想（xiǎng）如果一家公司（sī）的（de）领导（dǎo）者没有这两个（gè）要素，会是一个什（shí）么（me）样的情景？

EQ要素四：同理（lǐ）心（xīn）

构成（chéng）领导者的（de）五（wǔ）大要素中，同理心恐怕（pà）是最容易（yì）辨认（rèn）的了（le）。在我们的人生经历当中，都曾碰过富有爱心（xīn）及处处为他人着想的老师或朋友，也（yě）曾遇到过毫无爱心（xīn）、从不替旁人（rén）设想的教练（liàn）或（huò）上司。可是（shì）到了（le）商（shāng）场上，如果有具备此一特质（zhì）的人出现在（zài）眼前，我们却吝于夸（kuā）赞，更不用说（shuō）奖励他了。这个特（tè）质似乎不适合存在于将本求利（lì）、一切讲究现（xiàn）实（shí）的（de）商场环境。

同理（lǐ）心（xīn）在（zài）管理实务（wù）上的应用是，领（lǐng）导者应将员工的感受，连同（tóng）其他因素（sù）作全盘（pán）的考量，以作出最睿智（zhì）的决策。同理心（xīn）并不是说，一（yī）个人（rén）的心肠要软到"什么事情都要（yào）考虑他人（rén）的感受"。对一（yī）个（gè）领（lǐng）导者来（lái）说，同理心不（bú）表示为（wéi）了讨好（hǎo）所有人，自（zì）己一定要和别人有一样的心情。那不（bú）是（shì）像一场梦魇，什（shí）么事都不（bú）要做了？同理心在管理实务上的应（yīng）用是，领导者应（yīng）将员工的感（gǎn）受连同（tóng）其他因素（sù）作全盘的考量，以作出最睿智的决策（cè）。

请看以下的实例。

两家大型经济商决定（dìng）合并（bìng），结果造（zào）成许多职位必须裁撤的窘境。其中一个事（shì）业单位的主管立刻召集所（suǒ）有员工，用很沉痛的语（yǔ）调宣布这项不（bú）幸的消（xiāo）息，同（tóng）时（shí）公布公司将（jiāng）裁减的员额。另一（yī）个事业（yè）单位的主管（guǎn）却采取不同的做法，他也发表了一场演（yǎn）讲（jiǎng），不过（guò）他很直率地道出他的忧虑与困惑，同时（shí）答应（yīng）员工随时告（gào）知他们最新消息，且会（huì）公平地对（duì）待所有员工。

两位主管最大的不同就（jiù）在于同理心。第（dì）一位主（zhǔ）管过于担心自己的前（qián）途，以至未考虑到比他更焦虑（lǜ）的员（yuán）工的感受；第（dì）二位主管从（cóng）直觉知道员工（gōng）可能有的感受，他的（de）话语（yǔ）中即流露（lù）出（chū）他乃（nǎi）是真心感受（shòu）到员工的忧虑。如（rú）果第一位主管的部门因为（wéi）许（xǔ）多员工士气低落，优秀（xiù）人才纷纷离去，而整个跨掉（diào），你会觉得意（yì）外吗（ma）？反之，第二位（wèi）主（zhǔ）管仍然受到部属的爱戴（dài），优秀人才并未离职，部（bù）门生产力（lì）依然不（bú）输以往（wǎng）。

每一个曾参加过工作（zuò）团队人都能作证，领导者最（zuì）难掌握的（de），就是团队成（chéng）员（yuán）捉摸（mō）不（bú）定的情绪。处在今日（rì）的竞（jìng）争环境，领导者应具（jù）备同理（lǐ）心（xīn）的理由至（zhì）少有三个（gè）：工（gōng）作（zuò）团队愈来愈流行；全球（qiú）化的（de）脚（jiǎo）步愈（yù）来愈快；以及（jí）公司愈来愈需要留住（zhù）优秀人才。

让我们来看一看一（yī）个人应（yīng）如何迎（yíng）接带领一个（gè）工作团队的挑（tiāo）战。每一个曾参加过工（gōng）作团队人都能作证，领导者最（zuì）难（nán）掌握的，就是团队成员（yuán）捉摸不（bú）定的情绪。领导者常（cháng）要求（qiú）所有人（rén）达成共识，接（jiē）下来才能办（bàn）事。

不幸的是，连两（liǎng）个人都（dōu）很难（nán）产生一致的意见，更不（bú）用说（shuō）有许多人组成的工作团队了。有时，甚至（zhì）一个只（zhī）有四、五个成员（yuán）的（de）工作团队，里面（miàn）都有搞小团（tuán）体的事情。为（wéi）了一点小事争（zhēng）论不（bú）休（xiū），更是（shì）家常便饭。因此，团队领导者（zhě）必须察（chá）觉（jiào）且了解（jiě）所有成（chéng）员不同的观点。

某大（dà）型资讯科技公（gōng）司（sī）的一位行（háng）销（xiāo）经理，被管理（lǐ）当局任命（mìng）去管理一（yī）个另人头痛的团队，即需面对上述棘手（shǒu）的（de）问题。该团队的工作负荷量过重，进度（dù）严（yán）重落（luò）后（hòu），所有成员均乱成一团。每一个人的神（shén）经都（dōu）很（hěn）紧张。很显然地（dì），仅在改善（shàn）工作（zuò）流（liú）程上着手，还不足以（yǐ）恢复该团队（duì）的元气（qì），并让它重新（xīn）成为公司（sī）里的一（yī）个（gè）高效率的团（tuán）队。

于是这位新上（shàng）任（rèn）的经理采取了几（jǐ）个步（bù）骤。她（tā）安排（pái）一连串（chuàn）的一对一面谈，倾听团队中每一（yī）位成员的心声（shēng）。她（tā）希望籍此了解（jiě）团队成员为什么有挫折（shé）感、对周遭同僚的（de）评价为何，以及为（wéi）什么会觉得自已被（bèi）忽视。

接下来，她鼓励（lì）每一个人开诚布公地说出自已心里（lǐ）的委屈，并提出有建设（shè）性的建议，期望籍此把大家的心连在一（yī）块儿。她的同（tóng）理心（xīn）帮（bāng）助她了（le）解（jiě）团队（duì）成员的情绪成（chéng）分，结果不仅帮助该团队（duì）发挥了高度的团队合作精神，「生意量也（yě）相对增加了」--该公司内部许多单位纷（fēn）纷（fēn）向它（tā）求助（zhù）。

全球化是日益重要的另一个理由（yóu）。跨文化之（zhī）间的对话，常引起不必要的误（wù）会或（huò）错误。同理心正好（hǎo）是解药。

富（fù）有同理心的人，善（shàn）于解读肢体（tǐ）语言，能嗅出对（duì）方讲话背后所代表的含（hán）意，也（yě）深刻了解（jiě）不同（tóng）文化和民族间（jiān）存有差及其重要性。

一位美国顾（gù）问（wèn）率领他的（de）小组，向一位日（rì）本籍（jí）的潜在客户作简报。过去对美国客户作完简报后，该小组习惯接受一连（lián）串炮轰（hōng）式追问，要求他们回（huí）答各式各样的问题，但（dàn）这一（yī）次作（zuò）完简（jiǎn）报后，却是一段长时间的沉默（mò）。其他小组成（chéng）员以为客（kè）户（hù）不满意他们提出（chū）的企划案（àn），于是开始收拾（shí）资料准备离去。那位美国（guó）顾（gù）问却（què）示意他们（men）停止动（dòng）作。

跨文（wén）化之间的对话，常引起（qǐ）不必要的误（wù）会或错误（wù）。同理（lǐ）心正好是解（jiě）药。尽管（guǎn）该顾问（wèn）不（bú）怎（zěn）么（me）熟（shú）悉日本文化，但他从客户的脸上看（kàn）不出有拒绝，而（ér）好象是觉得很（hěn）有兴趣，甚（shèn）至是（shì）在沉思的（de）神情。他（tā）的判断是正确的。等到客户（hù）开（kāi）口说（shuō）话时，提出的（de）要求竟是立刻签约。

最（zuì）后一点是，同（tóng）理心对留（liú）住优秀人才（cái）特别重要，尤其是（shì）处在（zài）今（jīn）日的（de）资讯科技社会。领（lǐng）导（dǎo）者一向都需（xū）要（yào）有同（tóng）理（lǐ）心来培养及（jí）留住优秀人才。今日，失去优秀人才的代价更（gèng）高了。这些人一旦离职（zhí），会把（bǎ）公司最重要的财（cái）产，也（yě）就是知识，一（yī）并带（dài）走（zǒu）。

许多公司所实施的教练（liàn）制（zhì）度（coaching）或（huò）导（dǎo）师制度（dù）（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社（shè）交（jiāo）技巧

EQ的前三（sān）项要素属于（yú）自我管理的（de）技能，后两项要素（sù），包括（kuò）同理心和社交技巧，则属于人（rén）际关系的（de）处理技能。被归类为（wéi）EQ五大要素之一的社交技（jì）巧，并没有我们所想象的那（nà）么简单。尽管社交技巧（qiǎo）好的人极少（shǎo）是态度凶恶的，但它绝不仅（jǐn）仅是态度友善而（ér）已。

进一步说，社交技巧好的（de）人表（biǎo）现出友善的态度是（shì）有目的的：不论是对一（yī）套新行（háng）销策略的看法，还（hái）是对新产品（pǐn）积极支（zhī）持的态（tài）度（dù），他们期望改变对方，转（zhuǎn）而同意其论点（diǎn）。

社交技巧好的（de）人不仅（jǐn）交游广阔（kuò），和（hé）各种（zhǒng）人打交道时，也（yě）能很快地找出双方的共（gòng）同点（diǎn），和（hé）对方建立一个和谐（xié）的关系。但是并不表示他们是为了（le）社交而社交（jiāo）。他们认为，重要的事是不能靠一（yī）己（jǐ）之力（lì）完成的，这种人拥有丰（fēng）沛（pèi）的（de）人脉（mò）关系，一旦（dàn）有需要时，立（lì）刻可以（yǐ）派上用场。

一个善于管理本身情（qíng）绪，且经常设身处地关心（xīn）他人感受的人，其人际关系（xì）一定也处理得不错。

社（shè）交技巧是EQ中其他要素累计而成的技能。一个善于（yú）管理本身情绪，且经常设身处地关心（xīn）他人（rén）感受的人，其人际关系（xì）一定也处理得（dé）不错。甚（shèn）至激励（lì）诱因也有助于社交技巧（qiǎo）的培养。还（hái）记得吗，那些受成就感（gǎn）诱因激励（lì）的人，比一（yī）般人（rén）更乐观，甚至（zhì）碰到挫折时也不（bú）改（gǎi）其（qí）乐观的态度（dù）。一个乐观（guān）向上的人（rén），不论是在与人对话或（huò）交往时，一定会散发出特有的气质（zhì）。他们成为到处受（shòu）欢（huān）迎（yíng）的人（rén）物（wù），不（bú）是没有原（yuán）因的。

由于（yú）社（shè）交技巧是EQ中其他要素共同运作的结果，难怪我们在管理实务上看到许（xǔ）多有关（guān）社（shè）交技巧的表（biǎo）现都那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于（yú）带领工作团（tuán）队（duì）--这是同理心在发挥作用。他们也是说（shuō）服（fú）他人的高手--这是自我意识、自我调（diào）节及同（tóng）理心加在一起的（de）结果。

所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然不容易，不仅需要（yào）当事人（rén）投入许多时间，更重要的是，领导者必须真（zhēn）正（zhèng）地付出。

具备（bèi）了上述（shù）的技能，这些（xiē）说（shuō）服（fú）高手（shǒu）当然懂得何时该（gāi）动之以情、何时该劝之以理。至于激（jī）励，这（zhè）种人最乐（lè）于配合团队需（xū）求。而（ér）他们对工作（zuò）的（de）热情，无形中也会传染给周遭的人（rén），促使全体成员通力合（hé）作来解决问题。

但有时社交（jiāo）技巧所展现出来的（de）面貌（mào）却不一样。例如（rú），他们工作（zuò）时却不工作：在走（zǒu）廊和同事聊天，或和本（běn）身工作（zuò）似乎毫不相干（gàn）的人插科打诨（hùn）。别人认（rèn）为不重要的事，他们却（què）认为（wéi）很（hěn）有意（yì）义。因为他们清楚知道（dào），他们（men）今天刚建立（lì）的关系，日后说不定哪一天可以派（pài）上用场。

这里就有一（yī）个很好的例子

某跨（kuà）国电脑制造商策略部（bù）门的一位主管，在一九九三年时，就（jiù）预测到网络将（jiāng）左右该公司（sī）的前途。在（zài）接下（xià）来（lái）的一年期间，他找到不少志（zhì）同道合的同事（shì）。他利（lì）用自（zì）己的社交技巧（qiǎo），建立了一个跨越组（zǔ）织层级、事业单位，甚至国家（jiā）疆界（jiè）的虚拟团队（duì）。

接着，他率领的团队率先（xiān）成（chéng）立了（le）全（quán）球大企（qǐ）业中（zhōng）最早的一个内部网站。此外，在没有任何预算的支援（yuán）下，他（tā）主动帮该公司报名参加网络业者的年会。他和该团队（duì）动（dòng）用各种（zhǒng）人际关系，请（qǐng）大家赞助这项活动，最后筹募（mù）到的经费，足够支付十（shí）二个单位派五十人参加上述的年（nián）会。

此举吸引了管理当局的注（zhù）意。一年（nián）后（hòu），该公司正式成立了网（wǎng）络部门，并请这（zhè）位（wèi）主（zhǔ）管担（dān）任负（fù）责人。若不是他不顾（gù）传统的界限，和组（zǔ）织内各阶（jiē）层、各角落的人打交道（dào），根本不可能（néng）完（wán）成（chéng）此一（yī）艰巨（jù）任务。

现今企业界视社交技巧为重要的（de）领导（dǎo）技能吗（ma）？

答（dá）案是肯定的，尤其（qí）是和其他（tā）要（yào）素比起（qǐ）来时更是如此。人们似乎直（zhí）觉上知道，一个领导者应善于管（guǎn）理人（rén）际关系。领导者不是一座孤岛。毕竟，领（lǐng）导者的任（rèn）务乃是（shì）透过（guò）他人完成工作，社交技巧正好用得上。一个不会表达同（tóng）理心的领（lǐng）导者（zhě），还不如完全没有同理心算（suàn）了。

如果一个领（lǐng）导（dǎo）者无法（fǎ）散（sàn）发出他对工（gōng）作的热情，那么他（tā）受成就感诱因的激励而努力工作，与他下面（miàn）的人有什么关系呢？简（jiǎn）言（yán）之，社交技巧有助于（yú）领导者把EQ的诸（zhū）要（yào）素应用于管理实务上。

EQ非（fēi）常重（chóng）要，但如果有人因（yīn）此以为，技（jì）术能力和（hé）智商对领导者不重（chóng）要，那就太愚（yú）蠢了。技术（shù）能力和（hé）智商也（yě）很重要，但如果欠（qiàn）缺了EQ，领（lǐng）导者就不那么完美了。过去，EQ一度被认为（wéi）是企（qǐ）业领导者"有了它也不错"的东西。如今我们已明（míng）了，为了提升整（zhěng）体绩效，领（lǐng）导者还非具（jù）备EQ不（bú）可呢（ne）。所（suǒ）幸EQ是（shì）可经由学习获得的。其过（guò）程（chéng）当然不容易，不（bú）仅（jǐn）需（xū）要当事人投入（rù）许多时间，更重要（yào）的是，领导者（zhě）必须真正地付出。一旦培养出高EQ，其回报将是极为丰硕的。为了（le）个人（rén）乃至（zhì）于整个组（zǔ）织，都值得（dé）这样做。

附录一：EQ的五（wǔ）大要素

自（zì）我意识：认识及了解自己的心情，及它们对其他人可（kě）能产生何时（shí）影响的能力。自信；很现实地（dì）自我评估，自我解嘲式的幽默感

自我调节：控制突（tū）如（rú）其来（lái）的刺（cì）激及情绪的能力，或（huò）作自我调整；倾向于三（sān）思而后行（háng），值得信赖、个（gè）性正（zhèng）直，不怕碰到模（mó）棱（léng）两可的情境；对改革持开放态（tài）度（dù）

激励：热情投入工作，但不是（shì）仅为了（le）追求财富或名位；经历（lì）旺盛、能执（zhí）着于（yú）追求既定目（mù）标；有强烈的激励（lì）想要（yào）达（dá）成既定（dìng）目标；乐观进取、面对恶劣情境时亦不改初衷；乐于对组织奉献所长

同理心：了解他（tā）人情绪起（qǐ）伏原因（yīn）的（de）能力；随人们情（qíng）绪反应调整待人方式的能力（lì），对（duì）培养及留住人才特别有一套；体察不同文化（huà）间细微差异的能力（lì）；热心服（fú）务（wù）客户及顾客

社交技巧（qiǎo）：善于（yú）处（chù）理及建立人际关系网路；善于寻找相同点（diǎn）的能力，从而（ér）建立（lì）和谐的关系（xì），能有效带领属下推动（dòng）改革；有说服他人（rén）的能力；对成立及（jí）领导团队特别有办法

附（fù）录（lù）二：EQ能经由学习获得吗（ma）？

自古（gǔ）以来，人们对领袖是（shì）天生（shēng）的，还是经由后天培养的议题，一直争（zhēng）论（lùn）不休。关于EQ的议题也是一样。举例来说，人（rén）是一生下（xià）来就有（yǒu）某种（zhǒng）程度的（de）同理心（xīn），还（hái）是经过一定程度的（de）人生历练，才知道要设身处地位旁人着想？答案是两种都是。若干科学研（yán）究结果指出，不少人天（tiān）生（shēng）就有很高的EQ。然而，心理发（fā）展方面（miàn）的研究（jiū）却显示，后天的养成（chéng）教育也很重要。两（liǎng）者各占多少比重，恐（kǒng）怕永远也无人知晓。尽管如此，从纯学术研究或（huò）从（cóng）管（guǎn）理实务角（jiǎo）度来看，经由后天环境可以学习提高（gāo）EQ，却是一（yī）个不争的事（shì）实。

有一点是确定（dìng）的：EQ将随着年龄（líng）的增长而提高。此一现（xiàn）象可（kě）以用一个古老的字（zì）眼来形容：这个人待人处事（shì）更（gèng）加"成熟"了。即便是某（mǒu）些人已经成熟（shú）了，仍（réng）然（rán）需（xū）要接受适当（dāng）的训练（liàn），好（hǎo）让他们（men）的EQ分（fèn）数更高些。可惜的是（shì），许多号（hào）称能培养领袖技能（néng）的教育训练，包括EQ方面的课程，都是（shì）在浪费公司的金钱（qián）和学员的（de）时（shí）间。问题很简（jiǎn）单：这些（xiē）课（kè）程的训练重心摆错了位置（zhì），应摆（bǎi）在人脑的另（lìng）一半。

一（yī）个人EQ细（xì）胞，大多位于人脑掌管（guǎn）感觉、刺激和冲动（dòng）的边缘系统（Limbic system）中的神（shén）经（jīng）传递素（neurotransmitters：在神（shén）经细胞之间传递脉（mò）冲的化学物质）内。有研究（jiū）显（xiǎn）示（shì），经由（yóu）长久（jiǔ）的练习（xí）及回馈，边缘系（xì）统的（de）学习效果最好。

我们（men）拿它来（lái）比较掌管数理分析的大脑（nǎo）皮层的（de）学习能力。大脑皮层掌（zhǎng）管（guǎn）的是观念与逻辑。人们藉阅读（dú）使用手册（cè）或销（xiāo）售指南（nán），学会操作电脑或打电话拜访客户的技巧，就是由（yóu）大脑的这（zhè）一部分（fèn）掌管（guǎn）的。无怪乎（hū）大多（duō）数的训练课（kè）程，均误以为应该（gāi）从（cóng）人脑（nǎo）的这一部分下手，来强化学员的EQ。事实上，我的研究（jiū）结果显示，上述训练课程不仅无益，对人（rén）们在工（gōng）作上的表现反而有害。

想要提高EQ，组织必（bì）须改变训练重（chóng）心，设法让（ràng）大脑的边缘系统（tǒng）发挥学习效果。训练者（zhě）必须帮助学员（yuán）打（dǎ）破（pò）传统行（háng）为模（mó）式，并建立新的行为模式。如（rú）此做不仅要花更（gèng）多的时间，也需采用（yòng）因（yīn）人而异（yì）的训（xùn）练方法。

假设某主管被上级认为缺乏同理心。上（shàng）级持这种看法的理由之一是，该主管不懂（dǒng）得倾听的技巧，经常打（dǎ）断别人的话（huà），也（yě）不专（zhuān）心地听别人在说（shuō）什么（me）。为了改善这个问题，上（shàng）级应（yīng）设法鼓励该主管作一些改变，一（yī）方面学习（xí）倾听的技（jì）巧，另（lìng）一（yī）方面学习乐（lè）于接受他人（rén）提供的回（huí）馈。公司不（bú）妨安排一位同事或（huò）顾问（wèn）在一旁观察，帮助该主（zhǔ）管了解自己在倾（qīng）听技巧方（fāng）面的缺失（shī），督（dū）促他反复练习，并（bìng）从旁提（tí）供建议，让他真正学会如何听别（bié）人说（shuō）话。另外，上级也（yě）可以安排（pái）他去（旁听）公司里某几位倾听技巧（qiǎo）不错的主管（guǎn），如此（cǐ）也有助于该主管学到（dào）正（zhèng）确的（de）行为。经过（guò）持久的练习，当事人将获得丰硕（shuò）的成果（guǒ）。我认识（shí）一（yī）位（wèi）在华尔（ěr）街（jiē）上（shàng）班的经理人。他希望增加自己的（de）同（tóng）理心--特别（bié）是察觉对方反应及了解别人观点的能力。在这之前，他的部属非常害怕在他手底下做事（shì）。有什么坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉（sù）他。难怪当那（nà）些（xiē）真相一一曝（pù）光时，令他感（gǎn）到异常震惊。回家后，他把实情告诉家人，才发觉他们老早就知（zhī）道了。他和家人几乎是话（huà）不投机半句多（duō），久而久之，家人也对他退避三（sān）舍。列出自己的问题后（hòu），他（tā）的顾问要求（qiú）他在工作岗位上不断地练习强化（huà）同（tóng）理心（xīn），并随时回报状况。他先（xiān）到国外渡（dù）了个假，当地（dì）的人讲的是他完全听不（bú）懂的语言。他细心观察自己对（duì）陌生环境（jìng）的（de）反应，同时用开放的态度去面对一群和（hé）自己不同的人。回国后，带着一颗一周来（lái）被陌生环境折磨得很谦卑的心，该主管请求他的顾问每天或一（yī）个星期数次（cì），指点他今（jīn）后应如何（hé）对（duì）待不同观点的人。在工作场合（hé）中（zhōng），他主动抓住各种可能的机会，练习（倾听）和自己不一样的（de）想（xiǎng）法。他甚至用摄影机（jī）录下自己开会的过程（chéng），并（bìng）要求同事和部属（shǔ）尽量挑（tiāo）毛（máo）病，好让自己知道是否真的已学会（huì）阅读及（jí）了解别人（rén）的想（xiǎng）法。花了好几（jǐ）个月的时间（jiān），该主管的EQ最后大有改善，并（bìng）且（qiě）反映到他的（de）工作绩（jì）效上（shàng）。这里要特别强调的是（shì），如果没有强烈的欲望，并（bìng）投入一颗专注的心（xīn），一个人（rén）的EQ不会、也不（bú）可能改进。仅参（cān）加（jiā）一（yī）次短期研讨会，或买一本（běn）探讨EQ的书来阅读，不会有什么（me）真正助益。真正学会（huì）设（shè）身处地（dì）替别人设想，从（cóng）而让同理心变成一种（zhǒng）很（hěn）自然（rán）的（de）反应，远比学（xué）会统计（jì）学里的回归分（fèn）析难得多。小（xiǎo）说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有狂热投入（rù）所获得（dé）的（de）成就，不能（néng）算是（shì）伟（wěi）大的成就。"如果你想（xiǎng）成为一位伟大（dà）的（de）领袖人物，不妨把这句话当成座右铭，努力地提升EQ吧！