随着（zhe）国（guó）有企业经济体（tǐ）制改革的深化，国（guó）企的规（guī）模、实力（lì）、创新能力（lì）不断迈（mài）上新台阶。但在一些核（hé）心（xīn）指标上（shàng）仍和世界（jiè）一流企业有（yǒu）着不（bú）小差距（jù），想（xiǎng）要缩小（xiǎo）这种差距（jù），对标管理是一种非（fēi）常有效的手段。通过阐（chǎn）释优秀企业管理体系和企业项目化管理范（fàn）式理论，结合国有企业管理现（xiàn）状，明晰国有企（qǐ）业管理水平（píng）提升（shēng）路径，对（duì）推动国有企业（yè）深化（huà）改革，提升（shēng）实力具（jù）有重要的理论和实践意（yì）义。

淡马锡（xī）模（mó）式借鉴

一（yī）、商业模式的竞争优势（shì）

随着新（xīn）加（jiā）坡政府经济（jì）转型（xíng）和产业升级，淡马锡于2009年（nián）修改了公司宪章，将公司定位为根据商业原则运作的投（tóu）资公司，以追求盈利为最高宗（zōng）旨，淡马锡（xī）转型为（wéi）商业投资公司和主权（quán）财富基金（jīn）。淡马锡商（shāng）业模式起点从集聚向（xiàng）联（lián）盟（méng）发展（zhǎn），从产业（yè）链竞（jìng）争向产业生态竞争演变，商业模式层级高，极（jí）具前瞻性、先（xiān）进性和竞争（zhēng）优势。

二、管（guǎn）控模式的化繁为简

淡马锡（xī）非常重视公司治理（lǐ），坚持公司所有权（quán）和经营权分离（lí），主张董事会独（dú）立（lì）于（yú）管理层，董事会（huì）依据（jù）公（gōng）司法对（duì）战（zhàn）略预算、重（chóng）大投融（róng）资、首席执行长的（de）委任及继任计划、董事（shì）会变（biàn）动等重大事项保留决策权。董事（shì）会下设（shè）委员会，有独立信息（xī）渠道协助（zhù）决策，选派淡联企业（yè）董事，标准是符（fú）合企业发展（zhǎn）战略及风险（xiǎn）管控需要等。淡马锡管控（kòng）以产（chǎn）权关系为纽带（dài），通过淡联企（qǐ）业公司（sī）治理方（fāng）式实现（xiàn），管理层级扁（biǎn）平化，没有行政管控一抓到底。淡（dàn）马锡对淡联企业董（dǒng）事会建设（shè）坚持依法（fǎ）依宪，没有（yǒu）授权多（duō）少的平衡（héng）和拿捏，没有母（mǔ）子公司无休止的争议和（hé）内耗（hào），可复制的董事会制度使得集团管（guǎn）控化繁为简。 

三、总（zǒng）部经济价（jià）值的（de）明确定位

淡（dàn）马锡（xī）人数不（bú）到500人，部（bù）门（mén）分为三（sān）类。第一类是（shì）业务（wù）部门，分别是直接投（tóu）资部，专注于投资电讯、制造（zào）业、服务业和交（jiāo）通后勤等；策略投资部专注于互（hù）联网等新技术领域投资；证券投（tóu）资部专（zhuān）注于投资基（jī）金和管理证券、债券（quàn）和现金投资。第二类是职能部门，分别是财（cái）务部门、审计部（bù）、机构（gòu）服务部，为投资（zī）部门提供（gòng）支（zhī）持，承担淡马锡人事、内部审计和行政功能。第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重点管（guǎn）理和研究（jiū）投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发展部，关注人（rén）力资（zī）源管理和队伍建设，价（jià）值观建设（shè）等。淡马（mǎ）锡（xī）主要时（shí）间和精力（lì）是寻找增量（liàng）业务（wù），优（yōu）化投资组合，不直接干预淡联企业的日常经（jīng）营业务，避免（miǎn）也（yě）无（wú）权直（zhí）接决定（dìng）管理层的去留，淡联企业作（zuò）为独（dú）立法人主体，直接对股东回报负责。

四、激励机制的有效性

淡（dàn）马锡薪酬（chóu）结（jié）构（gòu）多元，除（chú）了提供有竞（jìng）争力的基本薪酬之外（wài），还有短期、中期、长期和（hé）实践利益共享激励机制（zhì）。短期激励是（shì）年度现金花红，取（qǔ）决于年度业（yè）绩目标完（wán）成情（qíng）况。中期奖励机制（zhì）是财（cái）富增（zēng）值花红储备，取（qǔ）决与员工某个时期的（de）相对（duì）贡献（xiàn）。长期（qī）激励（lì）是员工可能获得（dé）联合投资单位以绩效或者时间为兑换条（tiáo）件的奖励。在实践（jiàn）利益共享部分，如淡马锡某个时期投（tóu）资（zī）回报较（jiào）低，员（yuán）工（gōng）负（fù）数财富（fù）增值可结转至下一年度，与（yǔ）取得财富增值正值加（jiā）以冲抵。淡（dàn）马锡薪酬理念（niàn）强（qiáng）调员工的奖励制度与股东利益一致（zhì），共同分享收益，共同承担损失；注重业绩导（dǎo）向，通过短中长期激励组合（hé）满（mǎn）足企业和员工的（de）多元需求；重（chóng）视正负（fù）向激励（lì）并轨方式，如保留在财富（fù）增（zēng）值储备账户中延迟发放的花红，会因公司投（tóu）资组合不理想被召回或冲抵的（de）可能；关注员（yuán）工（gōng）利益，如个人财富增值花红储备账户结余为正（zhèng）数时，高级管理层将获得不超过（guò）三分之一的现金奖励（lì），中层员工提现（xiàn）比例为二分之一，其他员工提（tí）现比例为（wéi）三分（fèn）之二。 

深投控管理（lǐ）制度创新亮点

一（yī）、全面推行“卓越党建（jiàn）”模式（shì） 确（què）保（bǎo）党的领导融入公司治理（lǐ）各环节

一（yī）是全（quán）面加强党的领导不动摇（yáo）。推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖（gài），出台党委会议事（shì）规则、党委研（yán）究决定（dìng）事项清单和研究（jiū）讨论重大经营管理事项清单，“先党（dǎng）内、后（hòu）提交”成为重（chóng）大事项（xiàng）决（jué）策固定程序。二是压实主（zhǔ）体责任（rèn）不放松。推行（háng）企业（yè）党（dǎng）委书记（jì）和（hé）董事（shì）长（zhǎng）“一肩挑”、纪委（wěi）书记兼监事会主席（xí）模式，保证党的组（zǔ）织领（lǐng）导体制（zhì）全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监（jiān）事（shì）会、财（cái）务（wù）总监、审计、风（fēng）控、内控（kòng）等监督资源协同联动的“六（liù）位一体（tǐ）”监督体（tǐ）系，实现党内监督（dū）与法（fǎ）人治理监督（dū）有机融合。三（sān）是党建引领发（fā）展不偏航。将（jiāng）党建工作纳入企（qǐ）业“十（shí）四五”发展战略规划和年度重点（diǎn）工作，作为硬指标、硬（yìng）任务（wù）加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项（xiàng）目”等特（tè）色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。

二、探（tàn）索完善“卓越治（zhì）理”经验（yàn） 构建以章程（chéng）为核心的规（guī）章制度体系

一是建（jiàn）立章程“动态化调整”机制（zhì）。通过章程明确界（jiè）定出（chū）资（zī）人、党委会、董事（shì）会、监事会、经理层等治理主体职责权限，并根（gēn）据政（zhèng）策环境、监（jiān）管（guǎn）体制、转型发展等形势变化，动态（tài）修订（dìng）完善公司章（zhāng）程（chéng）、议（yì）事规则和（hé）配套制度，确（què）保公（gōng）司规（guī）范运作有法可依、有章可循（xún）。二是推进实施“治（zhì）理型管控”模式。结合子企业所处（chù）行业（yè）特点、法（fǎ）人（rén）治理完善程度、市（shì）场化水平等因素，“一企一（yī）策”指导企业完成（chéng）章程修订，并在章程中明确（què）股东会、董事会决策（cè）事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资人意（yì）志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三（sān）是率先（xiān）探索“差异化管控”路径。对于新收（shōu）购的民营上市（shì）公（gōng）司，以差异化（huà）管控（kòng）方式参与公司治理，建立以章程为根（gēn）本准（zhǔn）则、董事监（jiān）事履（lǚ）职为重（chóng）要（yào）抓手、重大事（shì）项沟通为必备程序以及紧急情形干（gàn）预为兜底保障的（de）“3+1”治理体系，既维（wéi）持（chí）了（le）企（qǐ）业自主（zhǔ）经（jīng）营权和企业家精（jīng）神，又保证了国有（yǒu）股东不缺位、不（bú）错位（wèi）、不越位，促进企业（yè）高（gāo）效融合发展（zhǎn）。

三、着力推进“卓越董事会”建设 加快从（cóng）规（guī）范管理向卓越治理迈进

一是优化（huà）董事会成员结构。结合公司战（zhàn）略规划和主业方（fāng）向，聘请金融专家、资深律（lǜ）师担（dān）任外部董事，建立（lì）外部董事占多数，内部董（dǒng）事、专兼职外部（bù）董事合理（lǐ）搭配、规模适中、专业互补的（de）董事会。二是保障（zhàng）董（dǒng）事会规范高效运作。重点把好董（dǒng）事（shì）会运作“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”五道关口，积极组织外部董事（shì）到基层企业和重点（diǎn）项（xiàng）目调研，为（wéi）董事履（lǚ）职和发（fā）挥作用提供支（zhī）撑；支持董事独立客（kè）观发（fā）表意见，形（xíng）成“开（kāi）放包容、质疑辩论（lùn）、务（wù）实高（gāo）效”的董事会文化，确保重（chóng）大决策科学审慎。三是加强子企业董（dǒng）事会建设。按（àn）照国（guó）企改革三年行动方案部（bù）署（shǔ）要（yào）求，推动105家各级子企业（yè）董事会应建尽建、配齐配强完（wán）成率（lǜ）达100%，外部董事占多（duō）数完成率达100%。结合授（shòu）权放权改革，推动（dòng）公司总（zǒng）部及子企业（yè）充分落（luò）实董事会（huì）职（zhí）权。

四、建立健全“卓（zhuó）越管控”体系 激发（fā）释放企业内生动力和发展活力（lì）

对标世界（jiè）一流（liú）找差（chà）距、补（bǔ）短板，建（jiàn）立科学规范、系统完备、运行（háng）高效（xiào）的管理（lǐ）治理模式（shì）。一是突出授权（quán）放（fàng）权。学习（xí）借鉴淡马锡先进经（jīng）验，坚持放活与（yǔ）管好相结合（hé），层（céng）层（céng）“松绑”提高经（jīng）营决策效（xiào）能。深圳市国资委（wěi）对深投控加（jiā）大授权放（fàng）权，将投资、产权变动等多项决策权授予企业；深投控董事（shì）会对经理层加（jiā）大放权（quán），大幅调高投资（zī）、借款、担保等（děng）10个方面决策（cè）权限（xiàn）；“一企一策”授予子企业更大的自主（zhǔ）决（jué）策权限，极大提高了（le）决策效率、激发了企业动力。二是突出人才强（qiáng）企。坚持（chí）“市场化选聘、契（qì）约化管理、差异（yì）化薪酬、市场化退出”原则，构建“选（xuǎn）育用留（liú）”全（quán）链（liàn）条人才工作体系。全面完成25家下属商（shāng）业类企（qǐ）业经营班子整（zhěng）体（tǐ）市场化（huà）选聘，434名（míng）经理层成员全部签订任（rèn）期协议（yì）、经营责任（rèn）书，任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考（kǎo）核刚性约（yuē）束（shù），依据（jù）考核（hé）结果兑现薪酬、决（jué）定是（shì）否续（xù）聘，有效解决管理人（rén）员“能上不（bú）能下（xià）、能进不（bú）能（néng）出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场“双对标”，构（gòu）建“以业绩为导向（xiàng）、增量利润分（fèn）享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司总（zǒng）部高管人员实（shí）行差异化考核、强制化分（fèn）布，大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企业对标行业先进（jìn），建立超额利润分享（xiǎng）、员工跟投、重大项（xiàng）目节点考（kǎo）核（hé）、限（xiàn）制性股票（piào）等长效激励约束机（jī）制。