什么促成组织的成功？本人认（rèn）为，是（shì）正确（què）的战（zhàn）略（luè）与（yǔ）匹配（pèi）的组（zǔ）织能力互动的结果。纵观商界，有雄心抱（bào）负（fù）或雄伟目标的企业比比皆是，真正成功（gōng）者却寥寥无几。究其缘由,失败（bài）的（de）关键（jiàn）在于缺乏与目标或（huò）梦想相配称的组织能（néng）力（lì）。事实上，各（gè）级经理（lǐ）人的（de）领导力（lì）是构成组织能力最为重要的部分。关于领导力，古人有 “良将入军，旌（jīng）旗（qí）变色（sè），兵随将（jiāng）转”的概括。进（jìn）入21世纪后，几乎所有企（qǐ）业的高（gāo）管（guǎn）都面临着相同的难（nán）题：领导人才供不（bú）应求。事（shì）实上，缺乏能（néng）够胜（shèng）任重要领导职位的（de）人才已经成为当今管（guǎn）理者所面临的最大挑战。既然领导力（lì）作为组（zǔ）织重要（yào）的（de）能力，那企业在发展（zhǎn）领导（dǎo）力方面，现状如何？有什么策略？

现（xiàn）状一，重视不够，投入有限

不少传统（tǒng）的（de）组织，由于对（duì）领导（dǎo）力在企业发展中意义认识不足，在（zài）人力资源管理（lǐ）中，很少把发展领导（dǎo）力作为一项重要的工作来（lái）抓。首先（xiān），组织（zhī）极少会把领导力发展（zhǎn）作为一个（gè）重（chóng）要的任务进行规划及培（péi）育；其次，虽然培（péi）训不（bú）少，但多数是（shì）操作技能、专业技术方面（miàn）的内容，极少有针对不（bú）同层面（miàn）经理人的（de）领导力发（fā）展的（de）训练项目。有少数企（qǐ）业也重（chóng）视经理人的领导力，但也就是一（yī）年安（ān）排1—2天的课程，组（zǔ）织在这方面（miàn）的投入严重不足（zú）。结果便是组织执行（háng）力（lì）差、员工流失率高、新业务（wù）由于（yú）缺乏（fá）胜任（rèn）的经理（lǐ）人才无疾而终（zhōng）。

现状二，手段粗放，成效（xiào）不佳。

经理人的领导（dǎo）力发展，需（xū）要有科学合理（lǐ）的规划及执（zhí）行（háng）。作为经理人的关键素质，领导力（lì）的培育与（yǔ）发展绝非（fēi）一朝一夕之事，需要企业系统（tǒng）思考、及早培育、精（jīng）心管理。其（qí）中，包括发现高潜质员工、利用混合的手段（duàn）培育高（gāo）潜质（zhì）员工、定（dìng）期评价发展（zhǎn）效果。但（dàn）多数（shù）组织由于（yú）缺（quē）乏这方面的专业（yè）人才（cái），很难为组（zǔ）织（zhī）提供领导力（lì）发展的策略建议，仅（jǐn）是采（cǎi）取较为主（zhǔ）观（guān）的、粗放的方（fāng）法来评价、提拔、任用（yòng）经理人（rén）。多（duō）数情况，均是抱佛脚的态度，在业务急需时，临时（shí）任命经理人，潜藏巨大（dà）的（de）用人（rén）风险（xiǎn）。结果往往是临危受命（mìng）的（de）经（jīng）理（lǐ）人很难（nán）胜任（rèn）重（chóng）要（yào）的（de）岗位。

根据乐鱼和麦肯发展中心的（de）实践（jiàn）经验，我们认为组织可以遵循以下的策略（luè）建议来发（fā）展领导力（lì），加速组织能力建设：

策略建议一：结合（hé）业务发展目（mù）标,制定各级经理（lǐ）人领导（dǎo）力发展计划

领（lǐng）导力的发展对象,不仅有中（zhōng）层经（jīng）理（lǐ）及基层主管,尤（yóu）为重要（yào）的是高阶经理。唯有从（cóng）上到下（xià）的改善（shàn）与提高，领导力才有可能深入并渗（shèn）透到组织（zhī）每个角落，最（zuì）终成为（wéi）组织核（hé）心的价值与行为风格（gé）。因此，企业需要（yào）结合业（yè）务重点，制定覆盖组织各级经理人（rén）的领（lǐng）导力（lì）发展项目计划。

策略建议二：使（shǐ）用（yòng）多（duō）种评（píng）价及发展（zhǎn）手（shǒu）段,加速经理人领导力的发展（zhǎn）

评价是领导力（lì）发（fā）展的（de）基础（chǔ）工作。常用的评价工具（jù）有（yǒu）角色演练、无领（lǐng）导小组讨论、性格测试、结构化面试、公文框（kuàng）测试，通（tōng）过多种方式（shì），让组（zǔ）织对每个经理人的（de）领导力有清（qīng）晰的认识，为经理人（rén）制定个人领导力发（fā）展计（jì）划提供依据（jù）。

目前，国际、国（guó）内发展领导力的手段很多，有课程训（xùn）练、360°评（píng）价、教练辅（fǔ）导、短期项目、挑战性任务等，企业应结合自己的文化，混合使用（yòng）以上各种发展手段，以（yǐ）确保发展计划的成效（xiào）性。

总之，企业（yè）需要加大（dà）对（duì）领导力（lì）的投入，找（zhǎo）到行之有效的方法。有效的方法可以储备具（jù）有适当动机（jī）、经验和技能的领导者，当企业需要时，能（néng）够有人（rén）立即走马上（shàng）任，担当责任。