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1、战略(luè)于组织:
“ 商场如战场”,战略的本质就是让企业在(zài)竞争中胜出。因此,战略(luè)于组织来讲,是极为重要的决策(cè)。制(zhì)定或重建一(yī)个清晰的战略是一项挑战,它对组(zǔ)织挑战很大,因此要仰(yǎng)赖组织强(qiáng)有力的领导者。因为组织中有很多力量反(fǎn)对选择和取舍,必须要有一个清晰而睿智(zhì)的框架去指导战(zhàn)略。在许多企业,领导者花许(xǔ)多精力指(zhǐ)挥运营效益, 而非考虑战略(luè)。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家,其核心任务是战略:界定并传播企业的独(dú)特定位,做出(chū)取舍,在各项运营(yíng)活动之间建立起(qǐ)配称,最(zuì)终构建企业可持续性的竞争优势。
世界500强企业(yè)中有50%左(zuǒ)右的公司拥(yōng)有自己的(de)长期合作的(de)著名咨询公司,100%接受过多次咨询(xún)服务,其(qí)中尤其以战略咨询(xún)为主。
2、制定(dìng)战略时机:
战略是企业发展中永(yǒng)恒的主(zhǔ)题(tí)!通常,以(yǐ)下两种(zhǒng)情况是组织制定(dìng)或调整战(zhàn)略的最佳时(shí)机:第一种情况,企业面对行业的快(kuài)速发(fā)展(zhǎn)或较大(dà)的市场(chǎng)拓展空间;第二种情况,企业面(miàn)临发展的瓶颈或行业的萎缩、衰(shuāi)退(tuì)。在第一种情况制(zhì)定(dìng)战略(luè)的企业,通常是主动的,因为管理的变革需要成(chéng)本和(hé)优秀的人才(cái)。唯(wéi)有组(zǔ)织业绩出(chū)众,方能拥有与战略(luè)相匹配的资(zī)源。
《孙(sūn)子兵(bīng)法》说:“百战百胜,非(fēi)善之(zhī)善者也;不战而屈人(rén)之兵(bīng),善之善者也。” 因(yīn)此,成(chéng)功的企业在不断修炼:由内到外,由(yóu)战略(luè)到战术(shù),牢牢(láo)掌握竞争的主动权,在变革与创新(xīn)中成长。
3、行业专家不能替代咨(zī)询公司或咨询顾(gù)问
关于战略咨询,存在许多误区。总结起来(lái),就是两个极端:一个极端(duān)认为,企(qǐ)业只需花上一笔(bǐ)钱,咨询公司(sī)就给出战略的答案(àn);另一个极端则认为(wéi),咨询公司不懂(dǒng)行业(yè),根本不(bú)可能帮他们制(zhì)定战略。其实,许多国际知名企(qǐ)业,如五百强的多数企业(yè),都曾(céng)请过咨询顾(gù)问。那么(me),在这些公(gōng)司,行业(yè)经验丰(fēng)富的专(zhuān)家(jiā)太(tài)多了,为什(shí)么(me)还要请咨询顾问。他们可能有着行业内(nèi)最牛(niú)的技术专家,最牛的管理(lǐ)人才,最牛(niú)的营销(xiāo)人(rén)才。为什么有丰富的(de)行业经验(yàn)了,还要寻求咨询公(gōng)司的支持?
首先,要强(qiáng)调(diào)的是,一家专业的咨询机构不会定位(wèi)于(yú)“为客(kè)户制定战略或管理体系”,而是“帮助或协助客户制定战(zhàn)略或管理体系”。在任何管理(lǐ)变革中,客(kè)户是“主体”,咨询公司是“辅助(zhù)”。如果角色相反,甲乙(yǐ)双方(fāng)均会付(fù)出较大(dà)的代价。既然咨询公司是(shì)“辅助(zhù)”,为何咨询的费用如此贵?答案有三(sān)点:第一(yī)、一家(jiā)专(zhuān)业(yè)的咨询公(gōng)司最大的资(zī)本或(huò)竞(jìng)争(zhēng)优势不是货币资本,而(ér)是顾(gù)问团队。一个优秀(xiù)的(de)顾问(wèn)均来自于多年(nián)的(de)职业磨砺与管理实践,他们的价值是由若(ruò)干家企(qǐ)业的成败经(jīng)验(yàn)构成,符(fú)合(hé)顾问的特(tè)质要求的(de)人很少,是稀缺(quē)资(zī)源。顾问的(de)报酬构成了咨询公司(sī)最大的成本;第二,任何顾问的经验与知识结构相对于客户的问题而(ér)言,往往是(shì)不(bú)足的。因此,一个(gè)好的咨询成果通(tōng)常来(lái)自于一个顾问团队的紧密合作。尤其是战略咨询,绝非二、三(sān)个(gè)专家所能。第(dì)三、由于咨询的(de)不可复(fù)制性,咨询公司一旦接受了客户委托,那就意味着(zhe)在同一时期,这批顾问不能(néng)再(zài)接其他单子(zǐ)。这对(duì)于咨询公司而言,就是机会成本(běn)。因此,大牌的(de)公(gōng)司会拒绝(jué)低于200万的咨(zī)询单。
其次,作为专业的公司,咨询公司(sī)拥有不少专业的工具与方法,可(kě)以帮助客户更好(hǎo)的洞察、分析并界定问题。同时(shí),通(tōng)过专(zhuān)业的(de)工具,咨询顾问把问题解决的过程变成一种系统思考,把表象(xiàng)的问题归结为管理的本(běn)质,让客(kè)户在未来管理中(zhōng)获得系统思考的能力(lì)。
再者,在有悠久历史的组织里,管理(lǐ)变革往(wǎng)往是(shì)很(hěn)敏感的(de),借助第三方一个客观(guān)、公正的角度(dù),采取一(yī)些策略,帮(bāng)助企业化(huà)解(jiě)矛盾,促进(jìn)变革。尽管我们(men)认为,咨询实际是法人(rén)意志的澄清。但此意志的澄清与(yǔ)表达需要(yào)一些有效的(de)形式与策(cè)略。咨询公司(sī)的(de)独立身(shēn)份,会比内部人更客观(guān)、敏感、公正。内(nèi)部的专家(jiā)或管理者往往受组织文化的约束。企业都是有层级的,个人的知识传递成为组织(zhī)的知识效(xiào)果(guǒ)是(shì)递(dì)减的。很多时候,个人丰富的(de)行业(yè)经验很(hěn)难有机会(huì)完全转换成组织(zhī)的知识。这时候,尽管企业里有很多经验(yàn)丰富的人,但还是需要“外来的和尚”整合这些人的经(jīng)验并提升。当外部咨询(xún)顾问失去(qù)其独立性时(shí),其价(jià)值也(yě)就(jiù)自然打折。去年,在服务中遇到过这样的企(qǐ)业老板,他企业的管理很是混乱,由于嫌咨询费(fèi)用相对较高,为了(le)省钱(qián),干脆(cuì)把我们咨询公司的一项(xiàng)目经(jīng)理挖过去。但是挖过去之后,发现不对,咨询顾问不(bú)过尔尔。为什么咨询(xún)顾(gù)问失去(qù)顾(gù)问身份后会困(kùn)难重重?一旦失去独立身份(fèn),咨询(xún)顾问就很难协助企业跳出(chū)庐(lú)山,看到真(zhēn)面目了。
4、战略咨询的关(guān)键(jiàn):
战略事关重大,战略咨(zī)询理(lǐ)当慎重!中(zhōng)国乃至全球,众企业对战略咨询(xún)褒(bāo)贬不(bú)一,成与败的案例均有。战略咨询是咨询中最富有挑战(zhàn)的项目,它对咨询机构的资源提(tí)出非常高的要求(qiú)。