我们无法左（zuǒ）右变革，我们只能走在变革的前面。

--- 管理大师（shī）   彼得（dé）·德鲁克

变革（gé）是当今社会的（de）常态（tài），也是任何组织都（dōu）必须面对（duì）的问题。

杰克·韦尔奇有句名言（yán）：“在当今时代里，我们（men）每一（yī）天每一分钟都必须讨论（lùn）变革。”这充分说明了组（zǔ）织实施（shī）变革的重要性。但是（shì），重要并不意味着（zhe）有效，并非所有的变革（gé）都能（néng）成功（gōng），都能达到预期的目标。只（zhī）有成（chéng）功的变革才能切实提高组织效率，建立或扩（kuò）大竞争优势，而失败的变革不（bú）仅不会推动组织（zhī）发展，还会对员工心理造成严重（chóng）冲击，大（dà）幅挫伤（shāng）员工（gōng）士气，降低员（yuán）工（gōng）对组织的信任（rèn），阻碍组织进一步提升。

变革的失败看起（qǐ）来往往是（shì）由于多种因素的影响（xiǎng），比如需（xū）要平衡更多的利（lì）益关（guān）系、管理层尤其是高（gāo）管受到更（gèng）多的（de）限（xiàn）制、太多人员（yuán）问（wèn）题需（xū）要解（jiě）决等等。但（dàn）究其根本，主要原因还是对（duì）成功的变革缺（quē）乏足够的（de）了解。在那些失败的（de）变革过（guò）程中，管理层往（wǎng）往将对（duì）变革期（qī）望过于急切，希望能在短期内快速的一蹴而就，使得变革（gé）不（bú）是胎死腹中就是中途夭折；或者对变革过（guò）程和成果缺（quē）乏有效管理，使得历经磨（mó）难（nán）取得的（de）成果被传统之风一吹就散，一切回归（guī）原点。

与失败（bài）的变革不（bú）同，成功的变革始终将变革作为一项系（xì）统性（xìng）的工作有（yǒu）组织（zhī）、有计划、有（yǒu）步骤的进行，即便是推行局部的、职能性变（biàn）革（gé）如人（rén）力资源管理变革，依旧需（xū）要充分考虑其对其他工作（zuò）如营销、生产的影响（xiǎng），而不是单纯的、独立（lì）的开（kāi）展变革（gé）工作（zuò）。这些组织的（de）管理（lǐ）层充分意识到变革是一个令人（rén）痛苦（kǔ）的过程（chéng），需要（yào）承担风险，需要进行大量艰苦卓（zhuó）绝（jué）的工作，进而（ér）更加重视开展“三定”与“三转”工作（zuò）。

所谓“三定”，就是（shì）组织在变革中（zhōng），需要（yào）确定变革内容、制定变革目标、拟定变（biàn）革计划，这是（shì）实施（shī）变革的指针和标准。同时，组织还（hái）需（xū）要完成（chéng）“三转”，即员工观念（niàn）转变、组织转变和人员转变，这是组织实施变（biàn）革的基础（chǔ）和主要内容（róng）。本文（wén）中，笔者将重点（diǎn）分（fèn）析如何开展三定工（gōng）作。

“三定”工作需要在变革之前展开（kāi），主要目的是为组织变革规划目标和（hé）达成途径。

1．确（què）定变革内容。面对结（jié）构性调整的浪（làng）潮，组织进（jìn）行革命性、彻（chè）底的、全面性（xìng）的变革（gé）（即（jí）所谓组织再造）的难度日渐加大，在实践中也并（bìng）不多见。组（zǔ）织变革更为常见的方式是改善型（xíng）变革，即对组织内部部分条（tiáo）块或职能（néng）的完善和（hé）变革。另一方面，组织可能同时面临多方面的问题（tí）需要改善解决，但并（bìng）非所有问题（tí）都需要同步解决（jué）。因此（cǐ），组（zǔ）织在（zài）变革前（qián）必须回答以下的问题，清晰变（biàn）革方向。

•   组织必须（xū）要进行哪些变革？

•   如果不变革，会带来哪些后果？

•   还有没有其他（tā）更（gèng）好（hǎo）的（de）改变方（fāng）式？

•   这（zhè）些变革是（shì）否必须在当前进行（háng）？

•   在变革内（nèi）容方面，组织是否有成功（gōng）经验或其（qí）他因素（sù）应当被保留？

•   我们对新组织有怎样的期望？

•   哪（nǎ）些变革（gé）方式是行不通（tōng）的？

在本（běn）阶段，组（zǔ）织需要通（tōng）过多（duō）种途径将组织所面临的问题全面的暴露出来，这些问题可能是组织（zhī）层（céng）面，也可能是人员层（céng）面的，并在此基础上形成清晰、简洁、完整的变革（gé）内（nèi）容。但组织必须确保是（shì）以（yǐ）事（shì）实为依据对变革内容进行评估（gū），并且这些（xiē）方面（miàn）确实是组织目（mù）前（qián）最急需变（biàn）革的内容。

评估（gū）组织内部成（chéng）员（yuán）对变革的接受（shòu）程度（有的咨询公司称之为准备度）对于组织同样重要。组织应建立或（huò）委托（tuō）专业结（jié）构针对（duì）不同职能、不同管理层（céng）级、不能年（nián）龄结（jié）构的员工（gōng）进（jìn）行调研，分析员工关注的重点，确定变革的推动因素和（hé）阻碍因素并提前予以（yǐ）解决（jué）。

2．制（zhì）定变革目标。 尽（jìn）管制定（dìng）变（biàn）革目（mù）标困难重重，充满挑战，但组织仍然需要制定（dìng）统一的（de）变革目标，协调不同（tóng）层面人员的行（háng）动，并作为组织变革实（shí）施的指南。另一方面，组织也需（xū）要借助制定目标地制定（dìng），向成员（yuán）描述（shù）组织变（biàn）革后（hòu）的美好景象，统一组织员工尤其是管理（lǐ）对变革的期望，建立组（zǔ）织（zhī）变革的（de）愿景，建立组织员工对变革的信心（xīn）。当然，这（zhè）里有（yǒu）一种例外的情（qíng）况，如果组织（zhī）内部对变（biàn）革方向高度共识，并且对（duì）具有良好的组织文化和拥有魄力的领导团队时（shí），制定变革目（mù）标就不会是（shì）组织当前（qián）最重要的任（rèn）务。

•   为准确制定变（biàn）革（gé），组织必须解决以下问题：

•   变（biàn）革后（hòu）组织（zhī）应（yīng）当是什么样子的？

•   变（biàn）革设立哪些目标？

•   这些目标在组织内最（zuì）多能有多少人（rén）支持？

•   为了（le）实（shí）现这些目标，需要制定哪（nǎ）些（xiē）变革（gé）策（cè）略？

•   从什（shí）么（me）地方发起变革？

•   实现目标的最佳方式是什么？

•   哪些变革战略难以在组织（zhī）内部实施？

•   应（yīng）当用（yòng）什么样的速度进行变革（gé）？

制（zhì）定目标过程中，评估变革（gé）风险，制（zhì）定防（fáng）范措施尤其重要。组织需要（yào）对潜在的风险因素进（jìn）行识别，界定因素（sù）发生的条件，制定应对措施（shī）。对于大多数组织而言，需要依据评估结果制（zhì）定相应的财（cái）务预算，用于应对组织在变革期间正常的（de）生产经营（yíng）以及应对组织变革所需要（yào）的费（fèi）用，组织需（xū）要估算为了达到（dào）预（yù）期效果，最多（duō）需要（yào）投入多少费用。同时，组织还需要针对另外（wài）一（yī）种情况制（zhì）定因（yīn）对措施，就是变革时（shí）期可（kě）能的业（yè）绩下滑，组（zǔ）织必须预估在多大程度（dù）上容忍这（zhè）种（zhǒng）现（xiàn）象的发生。

目标确定后，向（xiàng）组（zǔ）织成（chéng）员（yuán）生（shēng）动描（miáo）述组织未来的（de）景象成为（wéi）一件关键的事情。在组织（zhī）中，除了（le）最高领（lǐng）导人亲自参（cān）与（yǔ）外，那些在组织（zhī）具有一定的可信度（dù）、技能（néng）、关系、声誉和权（quán）威的人员显（xiǎn）然更适合承担这些任务。在一（yī）些组织中，也通过组建由（yóu）不同（tóng）层级人（rén）员构成专门的（de）团（tuán）队进行（háng）宣（xuān）讲，在（zài）这种情况下，组织应当尽可能吸引（yǐn）一些曾经对组织（zhī）作出卓（zhuó）越贡献的（de）人员（yuán）加入团队（duì）。

3．拟定变革计划。明确了变革内容和目标之后，组织管理层的任务只（zhī）有一条，设（shè）计变革计划，将（jiāng）规划方案变成（chéng）现实成（chéng）果。开展本阶段工作（zuò）的目标，旨在明确分工（gōng）与责任，推动实施组织变革，具（jù）体工作（zuò）主（zhǔ）要包括三（sān）项：

一是设计变革框架。在变（biàn）革框架中，组织需要对变革过程进行完（wán）整的描述，说明每（měi）一（yī）项变革的（de）目标、战略、关键点分析、概念说明、阶段划分以及具体行动计划等内容。

组（zǔ）织需要（yào）意识到，短期（qī）成（chéng）效对于推进变革所具（jù）备的作用。卓越的领导人善（shàn）于运用变（biàn）革的短期成效（xiào）建（jiàn）立信心，降（jiàng）低怀疑（yí），有效推进变革。因此（cǐ）设定每（měi）一变革阶段应当取得的成果，以（yǐ）及（jí）如何衡量这些（xiē）成果（guǒ）是否达到组织预期至关重要。

二是确（què）定变（biàn）革（gé）的管理组（zǔ）织。建立变革（gé）的管理组织是非常必要的，面对剧烈（liè）变化的环（huán）境，即便组织的最（zuì）高负责人是一位力压千钧（jun1）或者具有绝（jué）对（duì）权威的人物（wù），也无法凭（píng）借一己之力领导完成组织的（de）变革（gé）工（gōng）作（zuò），更难（nán）以同时（shí）应对来（lái）自（zì）各个方（fāng）面的问题。成功的（de）组织变革显然需要（yào）更（gèng）多。

成功的变革往（wǎng）往（wǎng）建（jiàn）立（lì）了针对变（biàn）革实施（shī）的两个团队：一个是变革的管理团队，如（rú）建（jiàn）立（lì）变革指（zhǐ）导小组或者（zhě）变革委员会，是变革（gé）实施的领导组织，其（qí）主要目标（biāo）不是将变革的目标（biāo）和策略相连，而是（shì）不断的将它们扩（kuò）散出去，让更多（duō）人（rén）的了解；一个变革（gé）的执行团队，如变（biàn）革（gé）工作小组，是变革（gé）任（rèn）务具体执行（háng）组织（zhī），负责按照具体（tǐ）的计划推动变革实施。

变革团（tuán）队必（bì）须是强有力的，很难想象一支（zhī）软（ruǎn）弱的团（tuán）队能够指导变革的开展。为此，组织（zhī）甚至需要针对（duì）性给予团队特别授权，以便他（tā）们能及时（shí）清除变革的阻碍因素。同（tóng）时（shí），组织（zhī）应当精心挑选（xuǎn）团队的（de）“适当人员（yuán）”，那些具有适当技能、领导能力、较高公信度以（yǐ）及关系到（dào）某些事务处（chù）理的（de）人。这种人不一定（dìng）是普（pǔ）遍（biàn）意（yì）义上的“优秀人选”，也（yě）不（bú）一定是（shì）现有的管理层级的成员。但（dàn）需要（yào）特（tè）别强调的是，组织或（huò）需变革职能（néng）的最高负责人必须承（chéng）当团队中的（de）核心（xīn）领导工作，这不仅（jǐn）是建（jiàn）立变革信心的需要，更（gèng）重要的是告知（zhī）成员组织的政策不会随意发生（shēng）变化。

三是设定详细的沟通计划。及（jí）时的信息传递是（shì）实施组（zǔ）织变革的（de）重要（yào）构成部分。组织变革中（zhōng），信息沟通（tōng）需要运用通畅的沟通渠道和良好的沟通机制予以保障。变革（gé）管理团队需要明确每（měi）一次沟通的主题（tí）、时（shí）间、信息（xī）内容（róng）、责任部门（mén）、沟通（tōng）渠道以及反馈（kuì）方（fāng）式（shì）等，以便及时的将变革中关键信息传播（bō）出去。

做好“三定”工（gōng）作，并不意（yì）味着组织变革（gé）就可以顺（shùn）利进行。事实上，组（zǔ）织变革还受到另外一个关键（jiàn）因素的影响（xiǎng），那就是组织内部管理人员的（de）领导（dǎo）能力。在组（zǔ）织实（shí）施变革的整个过程中，领导能力在各个阶段的（de）作用（yòng）都至关重要，因为管理层（céng）需（xū）要借由领导能力的发挥帮助成员建（jiàn）立（lì）和（hé）保持（chí）对组织的信任（rèn）。因此，全体管理人员（yuán）必须切实参与并全（quán）力支持组织变革，在组织内部营造和保（bǎo）持积极（jí）向（xiàng）上（shàng）的转变氛围，并经常性地开展以下工作（zuò）：不断向（xiàng）成员描述变革目标，显示实（shí）现组织目（mù）标（biāo）的决心；阶段性地向组织成员描绘组织愿景，调动（dòng）和保（bǎo）持成（chéng）员的积极性；经常性地对组（zǔ）织成员进行支持和指导，以身作则地说（shuō）明何为正确的（de）行动，示（shì）范工作方（fāng）式；保持（chí）对成员思想动态高度关注，用明确的态度（dù）、果断的措（cuò）施（shī）处理不利于变革推行的情绪和（hé）行为（wéi）；发挥领导力，当成员面临困难或处于十（shí）字路口的时（shí）候（hòu），及时确（què）定下一（yī）步（bù）的措施（shī），把握（wò）发展方向；当成员的（de）观念（niàn）和行为开始变化（huà）的时（shí）候，制定统一的措施进行加深和强（qiáng）化；整理组织（zhī）变革中关键事（shì）件（jiàn），把（bǎ）它变成故事，并向更多的组（zǔ）织成员知晓；重视并（bìng）亲自参（cān）与对（duì）组（zǔ）织成员的培训和教育工作。

组织变（biàn）革是一个（gè）持续的、循环的过程。取得短期成效意味（wèi）着组织变革阶（jiē）段性目标的达成，但对组织更（gèng）重（chóng）要（yào）的意义却是在内部（bù）建立了变革的信心，初期的怀疑和（hé）漠视逐渐被理（lǐ）解（jiě）和（hé）认可所替代。在此种的情况下，卓（zhuó）越的组织或领导（dǎo）人（rén）并不会就（jiù）此止（zhǐ）步（bù），而（ér）是通过一系（xì）列的措施（适度的人事变动、针对（duì）性的（de）培（péi）训、必要（yào）的（de）政策调整以及精心设计的组织活（huó）动等都（dōu）是（shì）常见的举措）固化成（chéng）功经验，巩固变革成果（guǒ），并在组（zǔ）织内部培育（yù）新的文化（huà），进而（ér）不断（duàn）的推动变革（gé），直至完全实现组织（zhī）的目标。

作者：乐鱼和麦肯咨询高级（jí）顾问邓超（chāo）先生