危机之下，国企的改革再次成为焦点（diǎn）！自08年至今，从中央到地方，有一系列可圈可（kě）点的改革新举措，包（bāo）括公开招聘国企高管、加（jiā）强（qiáng）国（guó）企高管的业绩考核、引入EVA指标等。可见政府对（duì）提升（shēng）国（guó）企效率（lǜ）的信念与决心。作为顾问，4年多先后（hòu）为数十（shí）家国企（qǐ）提供咨询服务，其（qí）中（zhōng），深刻感受（shòu）国企改革的曲折，为国企改革进程缓慢深感痛心疾首！企（qǐ）业强大是一个国（guó）家竞争（zhēng）力的根（gēn）本，在（zài）中国，国企（qǐ）无疑是拥有优秀资源（yuán）与（yǔ）变革资本（běn）的（de）企业类型。国企不变革（gé），中国（guó）未来竞争力何在？

国（guó）企改革，路在何方（fāng）？本人认为，当下国企改革之关键，有以（yǐ）下三个关键问题需（xū）要厘清（qīng）并得到有效解决：

关键问（wèn）题一（yī），国企的角色（sè）定位多重（chóng）。一方面，我们要（yào）求（qiú）国企不（bú）能裁员，要承当社会职能，另一方面，我（wǒ）们要国企有良好（hǎo）的投（tóu）资收益、确保资产（chǎn）的保值增值。这样的骑墙（qiáng）定（dìng）位，注定国（guó）企扮（bàn）演的（de）经济角色（sè）与社会角色都不会非常出彩（cǎi）。长期（qī）以往，国企（qǐ）的市场化不足、核心（xīn）竞争（zhēng）力模糊，最终也（yě）无（wú）力担当社会的责任。因此，明确国企（qǐ）的经济（jì）角色，是国（guó）企改革的源（yuán）头，否则（zé），事倍功半！

关键问题二，国企的（de）法人（rén）治（zhì）理不到位。法（fǎ）人治理结构的核心是董事会的定位及经理层的有效（xiào）激励（lì）和约束。但（dàn）多数国企，仅有治理结构的形式或框架（jià），却没有治理的（de）实质。普遍的情况，董（dǒng）事会没有履行自己的职责，却在做经理层（céng）的工作。高薪招聘的职业（yè）经理（lǐ）人却不（bú）知该做什么。董事会（huì）与经理层的角色定位（wèi）不清晰，导致组（zǔ）织的责权（quán）利不对称与不到位（wèi）以及人力（lì）资（zī）源的浪（làng）费。再者，由于董（dǒng）事会履职不足（zú），导致国企普遍战（zhàn）略缺失、决策短期化（huà）。究其原因，国企治（zhì）理不到（dào）位的根（gēn）源在于国企的角色定位。我们认（rèn）为，伟大的（de）董事会造就伟大的公司。因此，要（yào）改（gǎi）善（shàn）国企治理（lǐ），首先要明（míng）确（què）其经（jīng）济角色。唯（wéi）有经济（jì）角色，公司治理才显得迫（pò）切与（yǔ）重（chóng）要（yào）。

关键问题三，国企制（zhì）度（dù）流程创新表面化。“机制体制的（de）创（chuàng）新”已成为国企（qǐ）改革最响亮（liàng）的（de）口号。在过往的几年（nián）里，不少（shǎo）大型国企投入巨大的人力物力进行制度创（chuàng）新。部分国企（qǐ）通过与咨询公司的合作，采购了世（shì）界上先进的（de）管理（lǐ）技术或工具。制度执行的（de）成效如何（hé）？本人认为，多数制度的创新仅（jǐn）停留在表面，没（méi）有（yǒu）得（dé）到（dào）执行，效果（guǒ）与企业的投入不相符。制度发挥作（zuò）用的前提（tí），是企业关注业绩（jì）与优胜劣（liè）汰。而在（zài）目前的（de）国（guó）企，人（rén）是不能淘汰的。因此，没有（yǒu）负激励的组（zǔ）织也就没（méi）有正激励，久而久之，制度流（liú）程就（jiù）形同虚设。

总而言之，国企改革之（zhī）路不易！需要（yào）从结构（gòu）上（shàng）厘（lí）清问题（tí）之关键，才能抽丝剥（bāo）茧，找到（dào）成功的路径！

                                                                                                                                 作者:乐鱼和麦肯咨询总经（jīng）理 朱章（zhāng）女士（shì）