前不（bú）久拜访一家大型国有企业，了解到下述情况：该（gāi）企业系（xì）国有骨干企业，所生（shēng）产（chǎn）的工（gōng）业产品占据国内的大部分市（shì）场,市场份额尚有不（bú）断提升趋势。过去6年时间（jiān）内，该企（qǐ）业全面使用目标管理（lǐ）法进行绩效管（guǎn）理，结（jié）果发（fā）现（xiàn）考核（hé）力度“王小二过年（nián），一（yī）年不如一年（nián）”，原因（yīn）是，随着（zhe）大家对目标管理法的逐步（bù）“熟悉”,大（dà）家发现目标制定与管理越来（lái）越难（nán）, 结果是普遍玩起了文字游戏。在（zài）现（xiàn）在看来,绩效管理基本上流（liú）于形式。于是两星期前,企（qǐ）业战略部开始引进360度评估，管（guǎn）理层均经（jīng）过培训（xùn）。最近（jìn）几天从收上来的360度问卷（juàn）看来, 问题集（jí）中（zhōng）表现在：“你好, 我好, 大家都好”。总裁与（yǔ）人力资源副（fù）总裁急于想知（zhī）道：这该（gāi）如（rú）何是好? 

其（qí）实, 该（gāi）公司（sī）反映的问题, 并非个别案例。对于360度反馈（kuì）问（wèn）题,有相当一些认识确实还有（yǒu）待澄（chéng）清。在（zài）此（cǐ）,笔（bǐ）者基于工作经验与研（yán）究,就此话题谈一（yī）些看（kàn）法。

360度的优势

在西方国家很多企业里，它被视为作员工业绩反馈（kuì）与管理的极（jí）好（hǎo）工具，并（bìng）在运用过程中取得相当（dāng）的实效。原因包括:

第一: 涉及（jí）的信息来源较广。往往要涉（shè）及：上（shàng）司、客户、同仁、部下等等,从而使得能（néng）收集到（dào）“大广角”的信息。

第二: 所（suǒ）评价的胜任力领域较广。在设（shè）计问卷（juàn）时,企业往往能（néng）设计较全面的问题（tí）,涉及各种重要纬度,且（qiě）结构严（yán）谨（jǐn）。

第三（sān）: 能让评价者有机会（huì）静（jìng）下来, 认（rèn）真思考如何评价（jià）任职（zhí）者（zhě）, 最终（zhōng）以书面形式白纸黑字（zì）,并往往有理有据（jù）地反（fǎn）应出来。

第四（sì）: 评价信息往往是保密的。

所以, 有（yǒu）效的360度反馈,不论（lùn）对组织、同事、上司、客户，还是对员工本人, 都理应会是流程公正（zhèng），益处良多。

360度（dù）的局限（xiàn）性（xìng）

任何工具都有其局（jú）限（xiàn）性（xìng）。当这一（yī）工具（jù）引入到存有一定缺陷（xiàn）的企（qǐ）业文化环境的时候, 局限性尤其明显。在此, 我仅（jǐn）谈谈其在（zài）文化（huà）方（fāng）面常常所（suǒ）遇（yù）障碍（ài）。

第一（yī）: 与（yǔ）人为善

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设: 一方面, 让众多评（píng）估（gū）者（zhě）用（yòng）所了解（jiě）的（de）客观事实（shí）说话（huà）；而另（lìng）一方面（miàn）, 评估（gū）者会当闻过则（zé）喜，“认识差距是前进的（de）第一步”。与人为善是（shì）中华民族生活中的一种（zhǒng）美德。但很些时候，在（zài）绩效评价上面，有些人则误将与人为善误解为曲意逢（féng）迎。而事实上, 从（cóng）绩效考评的宗旨而言，考评者不对（duì）被考评人说真话（huà）, 才是最大（dà）之（zhī）“不善”。

第二（èr）: 明哲保身

360度反馈, 有（yǒu）一个假设前提: 准确的反馈, 能帮（bāng）助任职者改进绩效, 增（zēng）强上司、 同仁、客（kè）户（hù）, 及下属满意度, 从而增强团队（duì）绩效。而在有些组织, 团（tuán）队精神（shén）还有待提高。实际上, 绩效（xiào）反馈是（shì）团（tuán）队进步（bù）的重（chóng）要驱动力。有些（xiē）人如不真正理解准确（què）的绩效（xiào）反馈将最终有助于上述（shù）各方, 那该评估者完全有可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒的评价。

第三: “阶级斗争是（shì）纲（gāng）”

在我国, 由于历（lì）史原（yuán）因（yīn）, 有些人可能还（hái）会存有一些在历史上遭遇（yù）不（bú）公（gōng）的心理阴影, 这种阴影还可（kě）能“传（chuán）染”给了一些周围的人。这些人（rén）可能会视（shì）一切“批（pī）评意见”为“阶级（jí）斗（dòu）争”的前（qián）兆。所以一旦有批评意（yì）见则“奋起还击”或 “大（dà）为不安”。这样使得旁人在给予其做绩（jì）效反馈时,“尽量（liàng）不惹他生气”。

第四:“中庸之道”

在东方文化中, 中（zhōng）庸思想似（sì）乎有相（xiàng）当的市（shì）场（chǎng）。评价一个人时, 很少有（yǒu）1分和（hé）5分之类极端分（fèn）, 大量集中在2、3、4 分。这样一来, 绩效（xiào）评价的精（jīng）准度（dù）则被大（dà）打折扣。

第五: 领（lǐng）导力缺乏

如果（guǒ）一个（gè）经理平时（shí）对下属员工关心和辅导（dǎo）不够的话, 则（zé）完全可能非（fēi）常欢迎这种“让大家来说一说”的做（zuò）法, 确（què）切的说他/她在指望（wàng）大家（jiā）帮助其管理员工。客（kè）观上, 他/她放松（sōng）对员（yuán）工的日常管理, 并且（qiě）有可能放（fàng）松自（zì）身作为（wéi）经理人管（guǎn）理能力（lì）的提高。

一个有效的经（jīng）理人务必对员工有很好（hǎo）的观察、辅导、跟进与推动，对（duì）员工绩效有（yǒu）很好的判断, 从而对（duì）员工形成很好的领导（dǎo）力, 360度（dù）反馈常常被其当（dāng）成实现“兼听（tīng）则明”, 防（fáng）止“偏信则暗（àn）”的辅助（zhù）工具而已笔（bǐ）者见过一些经理人，或是平时懒得观（guān）察员工，从而依（yī）赖360度评估， 或是压根（gēn）就不敢事实求（qiú）实的单（dān）独（dú）评价员工。 这样的团队恰（qià）恰属于低绩效的团（tuán）队。

关（guān）于360度反馈的几点建议（yì）：

一（yī）、沟通（tōng）与强调（diào）经理（lǐ）人在管理与（yǔ）领导员工方面责无旁贷的职责。不管使（shǐ）用任何绩效评价（jià）工具， 经理都务必对员工绩效进行有效的观察、辅导、沟通与跟（gēn）进, 以非正（zhèng）式形式收集各方（fāng）面的反馈, 从（cóng）而对其日（rì）常（cháng）表现（xiàn）及时进行（háng）判断。万万不可， “我不知员工绩（jì）效表现（xiàn）, 因为我还（hái）没有收到360度（dù）反馈”。

二、注重实施有效的日（rì）常（cháng）绩效管理流程，如目标管（guǎn）理（lǐ）法等（děng），从而视360度（dù）为一辅助工具。经理（lǐ）人本人或（huò）主要客户的评（píng）价永远是第一位（wèi）的。

三、360度问卷力求文字简洁, 充分（fèn）培训（xùn）, 确保大家正确理解每一问题。必要时，用一些假设的（de）范例与（yǔ）大（dà）家分享。

作者：乐鱼和麦肯咨询高级顾问，乐鱼和麦肯（kěn）竞争力研究（jiū）院，著名人力资源专家王磊先生